运用平衡计分卡创造企业合力(PPT 100页)

第一章   协同:经济价值的来源
第二章   企业战略与组织架构:历史性回顾
第三章   财务与客户战略的协同效应
第四章   协同内部流程和学习与成长战略:整合战略主题
第五章   支持单元的协同
第六章   分解:流程
第七章   董事会和投资人协同
第八章   与外部合作伙伴的协同
第九章   协同流程的管理
第十章   整体战略协同
本书目录
本书要义
协同的重要性
管理优秀程度与受益程度的关系
企业价值
开发企业BSC
企业协同的来源
将协同作为一个流程进行管理——协同的优先顺序
Case study——Sport-Man Inc.
Case study——开发SMI公司的战略地图
Case study——SMI公司层面与业务单元的组织协同
Case study——SMI 组织协同图
组织形态的演变
平衡计分卡——一个协同企业战略与组织架构的系统
财务维度的协同效应：控股公司模式
Case study——Aktiva
Case study——Aktiva 战略地图 平衡计分卡
财务协同效应：集团品牌与主题
Case study——Ingersoll Rand
共享客户创造协同效应
Case study——美国媒介综合集团
Case study——美国媒介综合集团协同战略分解表
统一客户价值定位创造协同效应
Case study——希尔顿酒店
共享流程和服务创造协同效应
Case study——东京三菱银行（美洲区总部）
Case study——东京三菱银行（美洲区总部）战略地图
Case study——三菱银行（美洲区总部）风险管理流程分解与管理
价值链协同效应
战略体系——价值链整合
利用无形资产创造协同效应
Case study——IBM的学习
Case study——IBM执行方案与业务伙伴的协同
利用战略主题协同
支持单元的协同
支持单元的流程
全面战略化服务
战略化人力资源服务——HANDLEMAN公司
信息技术共享服务——SMI公司
全面的财务战略化服务
信息技术共享服务——Retail公司
特许经营企业：自上而下统一的价值定位
控股公司：自下而上的运作
治理精要——平衡计分卡帮助组织管理各层次的价值创造流程
治理精要——公司治理中存在的问题
治理精要——董事会的职责
董事会面临的挑战
在董事会治理结构中运用平衡计分卡
企业计分卡
高管人员计分卡
高管人员计分卡可识别出银行CEO的战略贡献
高管人员计分卡：理清并衡量战略贡献
董事会战略地图——理清董事会如何为战略作出贡献
董事会委员会计分卡样本（一部分）
供应商平衡计分卡
协同计划、预测与产品补给（CPFR）的计分卡
供应链BSC
Case study——化学品供应链的战略地图
顾客BSC——泰格纺织公司“与客户共同制定商业计划”（战略主题）
泰格纺织公司“与顾客一起做运营规划”主题BSC
创造协同——八个协同的查验点
管理和维持协同
衡量组织协同
组织协同图－A组织协同图模版
组织协同图－B组织协同图模版
组织协同图－C组织协同图模版
组织协同图－D组织协同图模版
责任制
Case study——东京三菱银行美洲总部的战略整合与责任关系
BSC战略执行循环
Bsc战略执行框架
Bench marking——联合银行
联合银行管理合同
联合银行的个人目标设置
联合银行：员工薪酬体系
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