人力资源管理趋势研究培训课件(PPT 199页)

翰威特对人力资源管理的观察结果
人力资源管理的核心命题
人力资源的价值
人力资源的发展方向
人力资源管理人员面临的挑战
基于战略价值创造的人力资源方向
人员和人力资源战略建立框架
未来人力资源管理如何创造价值
未来的人力资源管理：有利于提升人力资本价值产出的核心流程
人才供应链
具有价值产出的人才供应链管理流程包括
人才供应过程：从基础到价值驱动
传统人才供应链与基于价值的人才供应链的主要差异关键点
什么是人才规划？——有效地配置人力资源
为什么要进行战略性人才规划（WFP）
人才规划是所有人力资源管理活动的基础——人力资源相关活动对公司的正面影响
思考与讨论（5分钟）
战略性人才规划与岗位定编的关系
翰威特战略性人才规划的观点
人才规划帮助企业获取未来需要的核心人才供应，并进行人员配置，一般依照如下步骤进行
战略性人才规划框架
什么是公司战略
三种不同的战略定位
把人才规划与公司战略规划紧密结合起来
以未来为导向，根据战略分析关键职位
人员数量规划的信息准备
市场上的人员数量规划方法
人才规划最佳实践：通过人员配比法，实现从业务线到组织层面向上滚动预测
人员配比法
案例：某集团贸易类人员数量设计方案
贸易类业务人员数量预测
假设条件解释
员工数量预测解释
员工数量预测
方法七：预算控制法
预算控制法
示例：“投入产出法” 确定人工成本预算
业务部门人工成本预算与职能部门人工成本预算区别
基于公司战略，建立人员规划与关键人才需求后，进一步分析各类人才结构要求
管理人员结构规划
专业人员结构的典型类型
现任人员盘点
人员数量与结构评估
人员利用率盘点
人员效率盘点
人员业绩盘点
确定人才需求和结构需求后，可进一步分析公司内外部资源，确定有效的人才供应计划
根据人才规划与需求，明确各类人才的来源渠道，构建合适的获取方式
对于不同招聘对象，选取不同的测量方法，确保甄选出符合企业需求的优秀人才
领导力与关键人才能力
成功的基础
翰威特关于领导力发展的基本观点
具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括
优秀公司有正确的人才开发实践
传统领导力与关键人才能力管理方式与基于价值产出的领导力与关键人才能力的主要差异关键点
翰威特领导人才管理循环
翰威特领导力建设三大构面
翰威特领导力建设三大构面的应用
领导能力：领导人才在不同的战略条件下领导业务和团队所需的知识、技能和行为。
领导能力：知识、技能与行为
全球领导力发展实践调研发现，实践性更强的人才能力发展项目造就着优秀企业的人才竞争优势
综合采取多种能力发展方式，促进高潜力人才快速成长
领导力发展绝不仅仅是培训课程和商学院教育，可以综合应用多种方式进行发展
领导风格：领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相符的行为特征－Facet5职业心理测评
领导风格：领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相符的行为特征－LSI领导风格测评
领导重心：在领导力阶梯中各层级领导必须能够根据需要明确选择工作重心（取）和授权点（舍）。
为避免人才风险，越来越多的企业开始关注并采取继任者计划（或后备人才计划）以确保关键岗位的人才供应
继任计划  : 继任需求监视表
确认关键岗位及其继任者成熟度
挑选候选人
继任计划流程概述
有利于提升人力资本价值产出的核心流程
具有价值产出的高绩效组织管理流程包括
传统绩效管理方式与基于价值产出的高绩效组织管理的主要差异关键点
如何构建高绩效组织？
重新定义高绩效－我们如何看待目标设定
目标、衡量标准、指标值以及行动计划的设定
关于衡量标准
目标设置相关问题——设定“聪明的”目标
目标设置相关问题——“聪明的”目标
哪一个是“聪明的”目标？
建立基于战略的绩效指标层层分解，层层负责的绩效目标管理机制
绩效目标分解第一步：角色划分
绩效目标分解第一步：角色划分(续)
角色划分意义
角色化分的思考路径
绩效目标分解第二步-分解指标
目标设置相关问题——指标值
目标设置相关问题——确定指标的权重
目标设置相关问题——检查目标的关联性
目标设置相关问题——检查目标的关联性（续）
目标设置相关问题——支持目标完成的行动计划
越来越多的企业开始关注在绩效实施过程中的绩效指标预警与监控，以确保绩效目标的实现
绩效辅导与反馈框架的五个步骤
提供合适的反馈是引导高绩效的基础-但它不会自动产生
绩效辅导与反馈
绩效评估周期设定
绩效评估内容
绩效评价方式
绝对绩效评分方式——比例法（分值法）
绝对绩效评分——等级法
相对绩效评估法——强制比例分布（分数线法）
相对绩效评估法——标杆对比法
绩效评估常见问题之二——非量化指标的评估问题
绩效评估常见问题之三——个人绩效与团队绩效挂钩问题
绩效评估常见问题之三——个人绩效与团队绩效挂钩问题（续）
绩效考核结果已经不仅仅作为奖金发放的依据，而逐渐开始与其它各项人力资源模块有机衔接，实现多维度的认可与激励
绩效评估结果运用
为什么关注员工关系？
什么是 “员工关系”?
它是否真的有所不同？
具有价值产出的员工关系管理流程包括
传统员工关系管理方式与基于价值产出的员工关系管理的主要差异关键点
建立成功员工关系的要素
公司价值观应与企业内外部形象相结合
描述员工关系
“整合” 与 “视角”
口头上的承诺是远远不够的，员工需要更真实的体验
人力资源方案和政策应与企业品牌承诺相结合 – 职业发展机遇是非常重要的一个方面
“保持”
员工敬业度调研
翰威特研究数据表明：更高的员工敬业度，将产生更快的业绩增长，更高的人员留用率
采用员工敬业度调研作为工具，分析人力资源管理各项活动的效果，以帮助提升人力资源管理的有效性
激励员工敬业的关键驱动因素
福利管理趋势：世界上越来越多的企业开始使用弹性福利机制
传统福利的实施方案与弹性福利方案的对比
弹性福利方案的运作模式
国内已实施弹性福利系统企业的反馈结果
人力资源管理模式在由职能型到流程型的演变过程中
职能式人力资源管理模式的特点
改进后的职能式人力资源管理模式的特点
共享服务式人力资源管理模式
共享服务模式在全球范围获得广泛应用
共享服务式人力资源管理模式优势和风险分析
共享服务中心应着眼于未来的人力资源服务
共享服务模式下人力资源的内部流程
共享服务模式中人力资源部门人员按照角色分工不同，分为三类
共享服务模式中的运营服务中心
共享服务模式中的专家团队
共享服务模式中的业务合作伙伴
共享服务模式下，公司下属业务单元通常需要集中化和非集中化管理的职能
在共享模式下通常可以考虑外包的职能
公司共享服务式架构实施时应关注的重点
案例1：某大型电力集团人力资源转型及升级思路
案例1：某大型电力集团人力资源转型各阶段的管理模式及特点
案例1：某大型电力集团人力资源转型各阶段的管理模式及特点（续）
案例2：A集团共享服务模式应用背景介绍
案例2：人力资源未来运作模式的转变
案例2：人力资源组织体系的转变
案例2：集团人本中心与职业发展中心的职能定位
案例2：人力资源共享中心职能定位
案例2：产业集团人力资源部门职能定位与职责转化
案例2：A集团共享中心建设步骤安排
为了实现更多价值，新一代的人力资源管理将突破职能条块分割，走向流程导向的人力资源管理模式
实施流程型人力资源管理的前提
如何从职能型发展到流程型组织
案例3：国际知名R银行构建流程化的人力资源组织架构项目背景介绍
案例3：通过R银行人力资源管理架构的审核与调查，发现如下优势与待改进领域
案例3：原有基于职能划分的人力资源组织模块在驱动业绩产出时存在一定困难
案例3：针对以上改进问题，R银行将人力资源架构体系进行了升级，强调流程整合性、明晰职责、价值产出
分享：影响人力资源部角色转化的挑战与机会
未来人力资源管理所需要的能力
未来人力资源管理能力培养的核心关注点
从工作重心上，未来人力资源管理工作将更多向增值性活动倾斜
人力资源人员时间分配比例：全球顶尖企业vs.有代表性的大型机构
人力资源人员配置率：全球vs.北京
基于人力资本管理的人力资源监测与审核
什么是人力资源效能监测？
为什么进行效能监测？
人力资源传统衡量标准：衡量可衡量方面
未来的人力资源效能监测：无论过程还是产出都能够被衡量
未来的人力资源效能监测：针对人力资源管理流程各环节，选取各类管理指标，对公司人力资源管理活动进行监控
如何评价人力资源组织的有效性？
通过对各项人力资源管理活动的审核，制定人力资源审核分析矩阵
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