人力资源规划教材(PPT 248页)

项目二人力资源规划
导入案例
思考：
【案例分析】
人力资源管理流程
五、人力资源规划的程序
人力资源规划程序图
人力资源规划中有关人员规划的具体内容
人力资源规划的核心内容：
项目二人力资源需求、供给的预测和平衡（任务二）
（二）人力资源需求预测的典型步骤
（三）人力资源需求预测的方法
1.经验预测法
2.德尔菲法(Delphi)
3.趋势预测法
4.回归分析法
5.比例分析法
6.工作分析法
二、人力资源供给预测
（二）人力资源供给预测的内容
实务指南：人力资源供给预测的典型步骤
（三）人力资源供给预测的方法
1.技能清单法
某企业技能清单图
2.员工替换法
3.马尔可夫(Markov)转换矩阵法
马尔可夫分析矩阵图（A）
马尔可夫分析矩阵图（B）
(二)企业外部人力资源供给预测
三、人力资源供需的平衡
案例：贝尔公司在经济衰退年代的管理动荡员工的新办法
确定人力资源的供需差异（确定人员的净需求）
实务指南：人力资源净需求评估表
实务指南：按类别的人力资源净需求
人力资源规划的制定
一、人力资源规划制定的原则
二、人力资源规划制定的内容
三、人力资源规划的制定程序
人力资源规划的实施与审核评估
人力互动
方案评价：（三年以后进行）
实务指南：评估人力资源部规划过程的关键问题
2.人力资源供给预测的方法
(一)企业内部人力资源供给预测方法
四、人力资源规划的环境
五、制定企业人员规划的基本原则和具体目标
人力资源规划的发展趋势：
六、制定企业人力资源规划的基本程序
七、企业各类人员计划的编制
案例：霍尼韦尔公司人力资源规划要点
人力资源规划的战略思考！
第二部分企业组织结构设计与变革
一、组织结构设计的基本原理
为什么要进行组织结构设计？
组织结构设计案例精解
管理模式的发展阶段和使用对象
国内外企业管理风格
组织结构设计的逻辑图
组织结构设计的步骤
组织管理的核心-岗位和流程的关系
组织管理的核心-流程和制度的关系
组织管理与执行力
组织构建-岗位设计的原则
岗位设计考虑的主要内容
流程设计主要使用的方法
基于价值链的流程设计
流程目录（一）
流程目录（二）
流程目录（三）
制度目录（一）
制度目录（二）
正确组织管理——层级明确
正确理解组织管理——岗位明确
正确理解规范化管理——构建基础管理平台
组织管理过程需要处理好的几个关系
组织管理推进的主要进程
美日企业对比研究的基本结论是企业管理既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理
评判组织有效性的标准
调整后的组织结构应符合以下原则
二、新型组织结构
（一）组织结构的形式——直线型组织
（二）组织结构的形式——直线职能型组织
组织结构的形式——直线职能型组织
（三）组织结构的形式——事业部型组织
组织结构的形式——事业部型组织
（四）矩阵制组织结构
矩阵制组织结构图
多维立体组织结构
模拟分权组织结构
模拟分权制
分公司与总公司；子公司与母公司
企业集团
企业集团的职能机构框图
三、组织结构设计的程序：
1.信息沟通
2.技术特点
3.经营战略
4.管理体制
5.企业规模
6.环境变化
四、部门结构不同模式的选择
部门结构设计的不同模式：
部门结构的选择
五、企业组织结构变革
（一）企业战略与组织结构的关系
（二）企业组织结构变革的程序：
二、组织结构分析
（三）实施结构变革
六、企业组织结构的整合
组织变革与整合的注意事项
第三部分工作岗位分析
案例分析：工作职责分歧
一、工作岗位分析概述（Y）
岗位分析是人力资源管理的基础和核心
工作分析的作用（Y）
工作分析的作用:
二、工作岗位分析信息的主要来源（X）
设计岗位分析时应该做的工作
撰写岗位分析的程序：
岗位分析的各种方法
三、岗位规范和工作说明书
岗位规范的结构模式（Y）
（二）工作说明书（X）
（三）岗位规范与工作说明书的区别（Z）
四、工作岗位分析的程序（X）
起草和修改工作（X）
五、工作岗位设计
岗位的分类：按其性质分类
练习：
程序流程
标准：
二、岗位设计的基本原则（Y）
岗位设置的具体原则：
岗位设计应该考虑以下几个方面的关系：
三、改进岗位设计的基本内容（Y）
四、改进工作岗位设计的意义
五、工作岗位设计基本方法（X）
单柱流程图：
多栏流程图
流线图（废水处理流程）
多作业程序图
2.动作研究（motionstudy）
（二）现代工效学方法（X）
（三）其他可以借鉴的方法（Y）
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