直线管理人员的人力资源管理技巧讲义(PPS 210页)

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课程
目标
培训方式
基本守则
直线管理人员的人力资源管理技巧
简介
讨论
什么是人力资源管理?
人力资源与人力资本的区别
人力资源管理的核心
人力资源管理的工具与方法
人的管理是谁的工作？
第一篇
错误选才的成本有多少???
“选择适度”定律
等式的重新修正
找“对”人你已经成功了一半
任职资格体系——知人善任的依据
素质冰山模型 - 慧眼识珠的重要性
人力资源经理任职资格（节选）
在组织中播种适合的DNA形成公司文化
员工的匹配度
五项品质特征
人才招募的途径
人才甄选的方法
什么是面试？
面试目的
面试的重要性
HR和直线经理的面谈分工
面试的5个阶段
面试的类型
面试的形式
结构化面试
非结构化面试
半结构化面试
行为描述面试
什么是行为
行为描述面试基于两个假设前提
行为描述面试三大焦点
行为面谈的设计步骤
高级客户服务代表的关键职责描述
素质能力模型
关键胜任素质的描述
检测
行为描述的四要素（STAR）
下面这些是完整的行为描述吗？
使用探索性问题:情境
探索性问题: 行为
探索性问题: 结果
接下来你该问什么？
练习
面试问题种类
选择性问题与行为描述式问题
面试技巧
面试中的常见问题
面试官的偏见
面试中应注意的问题
关于人员任用的一些法律问题
试用期可以多长？
试用期可以延长吗？
试用期内可以无故辞退劳动者吗？
案例分析
案例
如何用好试用期的杀手锏
第二篇
直线经理的培训职能
公司培训框架
学习24小时后的知识保持率
新员工入职引导的目的
新员工入职引导的实践分享
培训方法
在职培训8A步骤
在岗培训的关键
培训下属的5步骤
人员辅导技巧
人员辅导的一些信念
什么是人员辅导
直线经理的人员辅导角色
人员辅导的重要性
人员辅导
“一分钟”管理
人员辅导技巧 – 多鼓励，少表扬
“走动式”管理
停下来想一下…..
辅导文化的推行
角色扮演练习
第三篇
激励的概念
什么能激励员工？
什么导致员工失去动力？
认识一些激励理论
内在激励理论
外在激励理论
激励个案研讨
激励个案一
激励个案二
激励个案三
让绩效管理成为提升效能的利器
什么是绩效评估?
绩效管理的好处 – 公司
绩效管理的好处 – 个人
绩效管理的好处 – 直线经理
直线经理的绩效管理职责
绩效评估流程
界定工作目标和工作标准
绩效评估的方法
图评价尺度法
图评价尺度法 —— 图例
交替排序法
交替排序法 —— 图例
配对比较法
配对比较法 —— 图例
强制分布法
关键事件法
关键事件法 —— 图例
陈述性表格法
行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法 —— 图例
目标管理法
设定目标
有效目标设定的SMART原则
一些关键的工作成效(目标)
绩效指标与企业战略的联系
绩效指标的例子
各种绩效评价工具的优缺点
潜在的绩效评价问题
绩效标准模糊不清——解决方案
晕轮效应——解决方案
居中趋势——解决方案
宽大或严格倾向——解决方案
近因效应——解决方案
个人偏见——解决方案
绩效面谈的类型
绩效面谈的流程
绩效过程辅导的价值
绩效沟通与工作改进的技巧
绩效评估与人员发展
思考一下你的员工是哪一种？
绩效考核结果的应用
激励性的薪酬管理
薪酬的主要构成
薪酬的公平性
确定薪酬水平
岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系
绩效管理方法机制保障：3P薪酬模式
移动互联时代的薪酬趋势 - 全面薪酬特点明显
薪酬策略趋势
整体薪酬回报-工资、福利、职业发展
个案研讨
个案
注重弹性福利
弹性福利
弹性福利（案例）
注重中长期激励
注重非经济性奖励 – 社会认可
运通公司薪酬体系
讨论任务
EAP-提高员工绩效的心理工具
影响员工绩效的因素
压力与绩效的关系
EAP如何对员工压力进行干预？
有人才更要会留人
你需要为新员工做的9件事
你了解你的员工吗？
他们的心在这里
关注核心员工
“分手”快乐——做好离职管理
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