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BPR理念培训资料(PPT 121页)

所属分类:
企业培训
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相关资料:
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BPR理念培训资料(PPT 121页)内容简介
主要内容
关于BPR的几点关键认识
BPR理论及国际案例
什么是业务流程重组(BPR)?
业务流程重组有三大特征
进行业务流程重组的动因
工业时代管理模式在“3C”时代的不适症
业务流程重组的辨析
业务流程重组实施的要点
明确目标及投入,保证生产与经营人员的参与
缜密的实施策略
有效的项目组织及管理
主动的变革管理
BPR的陷阱
实施BPR的风险与防范
BPR理论及国际案例
电信行业的BPR案例:美国RBOC(1/3)
电信行业的BPR案例:美国RBOC (2/3)
电信行业的BPR案例:美国RBOC (3/3)
电信行业的BPR案例:比利时电信(1/3)
电信行业的BPR案例:比利时电信(2/3)
电信行业的BPR案例:比利时电信(3/3)
BPR在中国电信应用概述
本地网业务流程重组的背景及其必要性
中国电信已提出了集团公司战略目标
达到集团公司战略目标还需越过重重障碍
阻碍中国电信发展可能的问题症结
BPR在中国电信应用概述
01年10月中国电信启动了流程重组(BPR)项目,根本目的在于解决面临的几个关键问题
中国电信本地网流程重组的整体进程
中国电信本地网流程重组的整体进程
通过调研诊断找到问题的症结和治理改善的主要方法
围绕短期影响大,可操作性强的关键举措进行突破
中国电信开始全面治标与治本相结合,计划并开始一系列的变革
中国电信本地网流程重组的整体进程
建立前后端型组织架构,提高市场响应速度,快速传递客户需求
将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位
客户服务-明确用户界面及不同的营销服务方式
客户服务-大客户管理流程(六步分析法)
客户服务 - 对中小企业提供有针对性的服务,不断探索新的营销模式
客户服务-1000号服务中心从成本单元向新的收入增长点转变
完善网络资源调配,加快市场响应速度
优化滚动性网络投资,提高投资效益
中国电信本地网流程重组的整体进程
十五字方针的提出及其内在关系
本地网BPR和集团公司战略举措的有机结合是关键
中国电信本地网流程重组的整体进程
实施过程“幸福曲线”示意
中国电信本地网流程重组的整体进程
总体评价——目标实现
总体评价——问题解决
…达到了项目的评估标准(昆明)
中国电信BPR的核心特征
资本市场因为流程试点的成功给于了中国电信非常正面的评价
中国电信本地网流程重组的整体进程
第二批本地网BPR自画像——继承篇
第二批本地网BPR自画像——创新篇
树立BPR文化也正是BPR长期有效改进的最重要保证
形成高效的BPR文化需要四个因素的推动
周总对BPR的试点成果充分肯定, 为全国加速推广明确了要求
中国电信本地网流程重组的整体进程
到今年年底实施BPR试点的本地网将达到88个,收入占集团总收入达到50%
BPR在中国电信应用概述
如何获得流程重组项目的成功               --BPR实施成功的关键因素
中国电信在计划BPR时必须考虑几个重要问题(1/2)
中国电信在计划BPR时必须考虑几个重要问题(2/2)
绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分
关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素
本地网目前的业绩衡量体系与国际流行的考核体系的比较
业绩考核体系与激励奖惩机制现状及改进目标
业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标
绩效管理总体流程
绩效管理流程综述
关键点1、综合制定关键岗位KPI制定关键岗位KPI可从四方面考虑
如何制订关键岗位KPI
第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系,可以明确电信企业最关键的价值驱动因素,并确定关键岗位和部门
并确定公司高层管理的财务指标
第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标
公司高层领导财务指标的分类权重
除了敏感性分析,权重的设定也要靠经验的积累
关键点2、各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解
KPI指标分解的原则(1/9)
分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整(2/9)
和相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤(3/9)
明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体系的必要步骤 (4/9)指标定义举例
定性指标需要用分级评估表的形式予 以明确(5/9)
职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础(6/9)
每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整(7/9)
举例: 企业发展部绩效考核指标总结(8/9)
企业发展部绩效考核评分表( 部分) (9/9)
关键点3、确定具体岗位的KPI,形成业绩合同 KPI制定在实际操作中可以分四步走
1、指标罗列实例
2、KPI筛选
然后按KPI选择的原则进行二次筛选
3、确定权重
用月亮图确定各KPI初步权重,并进行简单调整,得到初选权重
4、修改确认
通过公司上下坦诚的谈判,最终确定各层面的目标
修改完成后即可制定最终业绩合同
通过业绩合同可以实现公司内的层层管控
关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例,特别是管理层和营销部门(1/3)
浮动薪酬的长期发放原则(2/3)
奖金的发放应在部门和员工个人之间拉开差距按正态分布方式进行,以做到奖惩分明(3/3)
KPI带来哪些改变?
实现指标体系的转换并确定关键岗位的KPI指标值
部门的业绩指标进一步分解到各班组、岗位,落实责任
新的业绩考核办法拉大了部门之间的绩效分配差距
课程重点小结

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