实施BSC计分法的步骤及绩效考核的注意问题(doc 32页)

实施BSC计分法的步骤及绩效考核的注意问题目录：
1、沟通与共识上的障碍
2、组织与管理系统方面的障碍
3、信息交流方面的障碍
4、对绩效考核认识方面的障碍

 

实施BSC计分法的步骤及绩效考核的注意问题内容提要：
    众所周知，木桶原理告诉我们，如果把企业的管理水平比做四周的挡板高低不同的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那么影响一家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素并不这只桶上高度最高的那块板，而是高度最低的那块板。具体到人力资源管理的问题上来说，由于人力资源管理水平对于企业的生产率或经营绩效显然有很大影响，因此，我们权且将位于这只桶四周的挡板缩小到仅仅代表企业的人力资源管理水平。木桶上的这些木板分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理、企业文化等人力资源管理领域中的各方面内容。
　　然而，仅仅有上面的这一只木桶还无法解释我国企业在吸收、引进各种新型的人力资源管理理念、方法和工具时所存在的效果不佳的问题，需要再引入另外一个木桶。这个新的木桶所代表的是绩效优异企业(既可以是国外先进企业，也可以是国内人力资源管理水平优异的企业)的人力资源管理状况。通常情况下，这些绩优企业的整体人力资源水平以及绩效水平都高于问题企业。也就是说，绩优企业的木桶挡板更高，盛水的垂直高度也更高。于是，可以把我国很多企业目前的人力资源管理改善过程，比喻为一个看着绩优企业的木捅来建造自己的木桶的过程。也就是说，在这一过程中，问题企业以绩优企业为标杆，力图营造一个像别人那只木桶一样高、一样好的新木桶。
　　这种学习加改进的做法本身是没有任何错误的，然而，问题在于，很多企业所看到的绩优企业的木桶是一只近乎完美的木桶，它们无论是在组织结构设计、流程再造、绩效管理方面，还是在人力资源开发、薪酬管理方面，水平看上去都那么高。在迅速提升本企业人力资源管理水平的强大动力推动下，盲目地根据人家的绩效管理那块板来拔高自己的绩效管理这块板，根据人家的薪酬管理那块板来拔高自己的薪酬管理这块板，总之，最好是全面提升本企业的人力资源管理水平。但是，这种过于刻板的一对一拷贝的做法(尽管很多时候也加上自己的一点创新)，却为日后的人力资源管理改善埋下了失败的种子。
　　首先，很多企业在改善和提升人力资源管理水平时，看不到人力资源管理系统内部所存在的各种联系和逻辑关系(其中有些是显在的，还有很多则是潜在的，本来就不是很容易看到的)，单纯以绩效考核或者薪酬设计这些单项的改革作为加高木桶的突破口。然而，这些企业忽略了一点，尽管自己的绩效考核或者薪酬设计这两块板子确实比人家的低很多，并且很多绩效企业都在宣扬自己的绩效管理制度如何如何好，但是对于本企业来说，自己最短的那块板子却很可能是设计不合理的组织结构，这是一块比绩效和薪酬还要短的板子。事实上，这些绩优企业的木桶也不是一次造好的，人家也是通过不断地交替式地弥补自己的短板才一步一步地将自己的木桶加到这么高的位置上的。因此，人家现在之所以大谈企业文化如何重要，这可能是因为人家的组织结构、绩效管理体系、薪酬体系等板子已经很高，但是惟独组织文化是人家的一块短板，因此人家由于弥补了这块短板而使绩效水平大增。这个时候，如果由于绩优企业是我们学习的榜样，我们就以为人家搞企业文化这么有效，我也要马上去搞企业文化，那可能就要犯错误了。这是因为，你最短的那块板子可能并不是企业文化，而是其他一些对人家来说早已做过的基础设施建设，比如工作分析。因此，不要盲目跟着人家跑，关键是要搞清楚到底什么才是自己真正的短板。

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