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某市场需求至上管理规划(doc 14页)

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激励与沟通
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市场需求,管理规划
某市场需求至上管理规划(doc 14页)内容简介
某市场需求至上管理规划内容提要:
  戴尔认为,其实顾客们非常善于表达,如果愿意与他们建立直接关系,细心聆听,一定受益匪浅。戴尔公司最著名的一点,就是与顾客的亲密关系。公司初创时,在这种“直接连结”上它们不但在众多竞争者当中鹤立鸡群,还有效分配资源,以提供最高科技、最新产品与最大价值。认识你的顾客,了解你自己初期产品的设计几乎完全没有考虑到顾客,只是电脑研发者为发明而发明的结果。虽然发展出不少很好的软硬件,但顾客花大钱买到产品,不见得符合他们的需求。这是种两败俱伤的局面。许多发明出来的东西没人买,而顾客对科技的渴求又逼得他们不管喜不喜欢,只能在有限的固定产品中选择,又因为价格昂贵而分担极高的研发成本。更糟的是,当时的电脑公司采取垂直整合,也就是说,每个公司自己制造硬软件与操作系统,这更造成高定价的策略。此外,各家自行其事,演变成系统不相容,电脑系统间几乎不可能进行信息交换。这种低效益的情况当然维护不了多久。规模经济迫使电脑产业由垂直整合、封闭与独占性的模式,转型为以产业标准化为基准的模式。这也使得电脑业摆脱为发明而发明的高价新科技,开始把焦点放在建立一系列依科技等级而订立不同价位的产品。戴尔公司是第一家依顾客的直接回馈来建立组织的个人电脑公司。以电脑工程师观点为中心的公司认为:“我们来发明个什么东西,看看能不能在扎伊尔都可能有愿意购买的顾客。”而戴尔公司的态度与他们截然不同:戴尔公司敏察顾客的意见与需求,以此来设计产品与服务顾客。戴尔公司所秉持的这种新理念,让戴尔公司能以低价位提供最好的科技。戴尔公司完全依照顾客订货的需求与时机来生产,所以可以说是完全消除了因为购买过量零件、库存与赔钱抛售存货等所造成的成本。这也让戴尔公司能加快组装运送产品的速度。价格低廉,是戴尔公司能维持市场优势的主要原因。但要维持长期的良好业务关系,便得依靠高品质的产品与服务。从垂直封闭的模式的时代一路走来,电脑业的改变,大半是出于不得不改。在竞争愈演愈烈的情况下,顾客当然不可能再忍受以前那些毫无效率的做法。今天全世界有3亿部个人电脑,其中绝大多数使用相同的应用软件;因为规模如此庞大,所以售价可降低到目前的程度。解除了互不相容所造成的障碍后,今天的消费者不但选择多,对产品也更有某种程度的信心。消费者知道,买了个人电脑后,不但有多种应用软件可供使用,以前受的训练也可直接运用在新系统上。此外,消费者还能在众多制造商提供的多项应用软件中自由选择。针对顾客需求来设计产品或服务方式,不只是找到顾客要什么,也不只是提供合理价格与高性能产品而已。更重要的是,要比顾客自己更早知道他们的需求。戴尔公司认识到,要创造良好顾客体验,不能全靠自己揣摩,还必须与顾客密切配合。靠直接模式之助,这不难做到。直接模式的第一要点是认识顾客;第二是了解他们的需求和好恶,以及最在意的价值;第三,了解你对他们业务效率的提升有什么帮助。每周30万人次的电话、网络信息及面对面的接触,让戴尔公司晓得还有哪些地方需要努力。顾客不但帮戴尔公司找出成功的做法,帮它循序渐进,更帮助它在“奥林匹”方案那类的的错误投资还未陷人太深时,及早脱身。能与造商有直接的对话,要比被迫向商家联系更能提高顾客的满意度。更重要的是,戴尔公司建立的关系不只是一次买卖交易而已,戴尔公司更注重持续的信息交流,在更了解顾客后,为他们提供更好的服务。这是种双向交流,戴尔公司对消费者,提供最新产品与产业走向的信息帮他们维持竞争力;消费者对戴尔公司,则提供产品与服务需求的正确信息,帮助他们更精确投资,以增加利润。但不是所有的回馈都受到同等重视。有些公司把顾客意见当马路新闻,不当作对市场走向判断的参考。这种把回馈定性的做法,效果有限,因为他们间的是一种有预设立场的问题。问一个消费者是否喜欢他刚购买的电脑,就像问他觉得自己是否聪明,这种问法得不到客观或有建设性的意见。这类的问题要在消费者第二次购买电脑后问,才能得到有意义的答案。他会不会再买你的电脑?会不会向朋友推荐你公司的产品?戴尔公司累积这类资料,来了解顾客满意度的真正意义,并在日后的关系里,持续为顾客把脉。
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