中国民营企业研究资料选编(doc 79页)

中国民营企业研究资料选编目录：
一、吴守忠为民企开“良方”
二、赵晓：民营企业家的“两栖化生存”
三、屈宏斌：中国新富的成因
四、许知远：让”骆驼们”穿过针眼
五、张国庆：为中国民营企业寻找长寿的“维生素”
六、吴敬琏：建设一个公开透明可问责的服务型政府
七、仲大军：中国民企现状--脆弱性与复杂性并存
八、历史选择民营经济 新锐民营企业将不断涌现
九、成熟与操守还有缺陷 盘点民营企业家十大内伤
十、五大瓶颈被突破 民营企业更生猛
十一、郎咸平：给民营企业“赎罪”机会
十二、职业经理人是制约民企发展的瓶颈
十三、中国民营企业发展的现状及对策
十四、中国民营企业的企业文化误区
十五、钟朋荣作客搜狐谈民营企业发展现状
十六、王松奇作客搜狐谈民企症结及原因
十七、总编在线：何力谈如何做财经新闻
十八、周孝正周四作客搜狐谈民企的道德困境
十九、裕兴公司总裁祝维沙作客搜狐
二十、保育钧、钟朋荣作客搜狐谈民营企业出路

 

中国民营企业研究资料选编内容提要：
在古希腊时期，发现了杠杆原理的著名科学家阿基米德曾豪迈地说过：“只要给我一个支点，我将撬动整个地球”。回首人类历史的变迁，特别是100年来的巨大发展，人们越来越明确地意识到，知识就是推动经济发展和社会进步的“杠杆”，而人才便是其中关键的“支点”。谁拥有了人才，留住了人才，谁就能独领风骚，谁就能更好地为社会做出更大的贡献。尽管在如今的信息社会里，软件和硬件的重要性不言而喻，但是造物先造人。江泽民同志也曾讲过：“世间万物，人是最宝贵的，人力资源是第一资源。”
　　二、要家族式企业不要家族式管理
　　十多年来，民营经济蓬勃发展，推动我省经济建设走上快车道。从民营企业的形成来看，大致有如下几种形式：
　　一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业(家族式管理)；
　　一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业；
　　还有一种是通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型的“红帽子”企业等。
　　这些企业的共同特点是：企业的所有权归一个或少数投资者所有。其中，家族式企业在成长期又因具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家族式，还是合伙式，较多的民营企业都偏向家长式的管理模式，即企业由一位强有力的人物作为统帅，以家长的身份带领亲信，实行高度集权化的管理。在民营企业初创阶段，这种由血缘、地缘、学缘关系结成的强大联盟，蕴含了共同的需求、共同的利益和情感。即便是当企业出现挫折时，共同的利益也能把他们凝聚在一起，同舟共济、共渡难关。应该说，家族式管理在民营企业成长中功不可没。
　　但是，如今国际市场大门已经打开，全球经济一体化的进程加快，民营企业的发展机会越来越多，空间越来越大。随着企业快速的发展，家族式管理也越来越成为企业发展的“瓶颈”。
　　一是民营企业的所有权和经营权均为个人或家族掌控，由于高度集权，不利于进行科学、合理地决策；
　　二是大多数民营企业缺乏长远的战略发展目标，过于求稳，不易做大做强；
　　三是用人机制不完善。由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。家族中不可能产生许多“优秀可靠”的人才。即使有，也是非常有限。许多优秀人才由于很难融入企业家庭圈内，其抱负得不到施展，很难有个人成就感，无奈只好走为上策。
　　三、企业对人才流动的双重心理
　　民营企业对人才的流动始终怀有一种矛盾的心理。
　　过低的人才流动，组织活力不足。
　　过高的人才流动，对于员工培训、岗位职能、技术规范、市场客户、商业秘密等都是一个严峻的考验。更有甚者，个别重要人才的离去，有可能会引起企业人事地震、带来经营风险等。
　　因此，在民营企业的发展过程中，既要解决企业管理体制问题，又要根据企业发展目标，改革和完善用人机制，为各方面人才提供施展才能的舞台。用人所长，唯才是举，使人才进得来、留得住、用得好，从而推进民营企业的持续、稳定、健康发展。
　　四、人才创新是企业首要创新工作　　
　　下面，我想结合实际谈一谈我们的一些做法。
　　1、淡化家族管理制
　　1988—1991年是奥康集团创始阶段，当时主要的岗位都是亲戚朋友在负责。自1992年起，奥康就慢慢地在进行淡化家族管理制的改革，公司有意识地让一些亲戚朋友从管理层中渐渐退出，开始重用外来优秀人才。如今公司共有5位副总裁、5位副总经理，除一位分管营销的副总裁是总裁的弟弟之外，其它高层人员全部是聘用的。当然“吃水不忘挖井人”，对创业元老，公司仍做到有情有义，保留其股份、提高其待遇或者转向第三产业，以腾出更多的空间让优秀人才来施展才华。现任总裁办主任的罗会榕，来自江西，虽然年龄只有二十六岁，在奥康时间也不长，但才华出众。刚进公司时只是行政事务部一名秘书，一年不到就被提拔至营销公司办公室副主任，后又被提拔为营销事务部经理，今年又被任命为总裁办主任，协助集团总裁开展日常工作。为了进一步打破家族制，建立现代企业制度，去年公司还投资100多万元请北京大学纵横管理咨询顾问公司的专家，在公司工作四个月，帮助我们设置扁平化组织架构，进一步创新了体制，理顺了关系，提高了效益，对企业发展起到了很大的作用。
　　2、德才兼备的用人方针
　　在实际工作中，我们深深感到企业的发展离不开人才，未来市场竞争主要是人才的竞争。几年来，我们一直坚持十六字的用人方针：有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，不可留用。
　　对每一个进入公司的员工，都要经过“三关五训”。
　　新员工进奥康的第一关，是人力资源部面试、笔试关；第二关，用人部门进一步加强专业测试关；第三关，总裁审核关。过了三关的人员，还有三个月的试用期。招聘渠道主要有内部竞聘、内部选拔、员工推荐、媒体招募、人才招聘、大专院校定向招聘、到国外引进和委托猎头公司帮助寻找。只有广开招人渠道，才会有更多物色人才的机会；只有严把招聘关，才能避免因挑选过程不当而带来不必要的流动。
　　招到了合适的人才之后，企业也不能高枕无忧，因为优秀人才有一个普遍的规律，非常注重自身的学习提高。企业要想持续发展，留住他们，必须始终要让每位人才不断地掌握新技术、新知识。在奥康，人力资源部每年年初都会结合公司发展战略、年度目标、员工考核情况、员工职业生涯管理等方面来确定公司培训计划，归纳起来为如下五训：
　　一是军训。每位新员工进公司后，必须接受一个星期的军训。军训有利于培养员工爱国爱公司的精神，养成顽强拼搏、吃苦耐劳的优秀品德，弘扬团结友爱、互相帮助的团队精神。
　　二是岗前培训。一个员工刚刚进入一个组织时，他最关心的是学会如何去做自己的工作和与自己角色相应的行为方式。人力资源部有专门负责岗前培训的人员，对新聘人员进行包括公司文化、发展战略、规章制度、基本政策以及与所在岗位相关专业知识的培训，使员工掌握公司的政策和行为规范，具备完成本职工作所必需的基础知识。
　　三是在职培训。也叫综合培训，由人力资源部安排的针对所有员工素质提升的培训。为了让在职人员接受创新意识的熏陶，我们就请一些专家、教授来公司上课，现场设计开发人员潜能的一些游戏，来训练员工，拓宽他们的思维。为了创建学习型的企业，公司还规定每位员工一个月要有20个小时的学习时间。每个月要举办一期奥康论坛，公司高层领导、中层干部和一线员工轮流上台演讲，让员工在轻松的氛围中增长知识，得到锻炼。
　　四是专业培训。为了鼓励员工在本职岗位上有更大的突破，针对不同岗位的要求，对员工进行专业知识培训。今年七月份，我们将全国所有的物流人员、市场开拓人员、财务人员、行政管理人员和专卖导购员，分批组成相应的班级，聘请国内资深专业人士，对他们进行了封闭式的三天三夜专业培训。
　　五是选拔培训。对一些优秀的有发展潜力的一线人员，经过各方面考察后组织选拔培训，建立人才库。去年，在全国挑选了三十位骨干，集中在永嘉县人武部进行一个月的训练。 先是由部队教官进行一个星期的体能训练；其次由公司总裁、外部专家为他们进行管理知识的培训；然后带着课题，分组派赴全国各地进行市场调研，每人都要写出一份调查报告，最后举行相关的考试。考试之后，再结合平时的考核情况，对处于前列的人员，予以重用。像浙江公司、湖北公司的两位女经理，都是去年选拔培训的对象。今年，她们负责的公司的销售，都做得非常好。
　　为了避免培训流于形式，不管员工参加的是哪一种培训，在培训结束后，都必须接受相关的考试。2003年公司投入的培训经费达203万元，对打造优秀团队发挥了较好的作用。

 

..............................