某公司绩效考核研讨会纪要(doc 32页)

某公司绩效考核研讨会纪要内容简介：
 A：关于绩效考核打分的人情分问题，将绩效与薪金挂钩，最近的绩效考核发现：没有上、下关系，没有监督的，出现很高的分数，但有关系的主管给打的分数就比较低。
B：一是量化岗位，二是市场链，还有一个重要的观点就是转移价格，举个例子来说，人力资源部的培训问题，培训都有一个成本的问题，人力资源部给销售部做培训花了5000元钱，销售部认可了，那成本就转到销售部。但外部培训机构提供好一些的培训却只花了2000元钱，那销售部肯定会有意见，那么我们可以采用外包的方式，让培训机构来做。
A：绩效考核与薪金挂钩以后，人情分很重；而绩效不与薪金挂钩，反而能真实显现出一些优秀或工作不太好的员工。
B：以EVA为中心，找出能够给企业带来增值的部分，比如说销售部，以好的产品满足市场需求，企业需要有一个庞大的机构为他的产品提供服务，产生增加值；而一个服装店，却不需要有人力资源部为他提供服务，为什么，因为，他看准一个产品直接叫裁缝店做，然后到市场销售了，就能够产生增加值。
C：岗位自己设置，自己对工作提出要求，然后归口到行政部门再确认，再较正，然后形成文本，然后能过这些来考核，这样，人情分就到不了那个上面去了，是C，怎么能打A呢，这是她（ ）的问题的回答。但接下来的工作就很难做了。
比如说，一个软件开发公司，有系统分析人员、有开发人员、有测试人员；一个系统分析员，有很多档次，一个测试人员有很多档次，面对不同的项目，面对不同的客户，别的不说，拿时间来说，怎样来界定一个开发人员的加班、非加班、正常上班的问题，怎样给A、B、C、D，这个就是很难处置的。
B：着重看怎么应用，指标的设置，有一部分指标适合行为锚定，能够细分，比如说这个是质量标准，这个是工作技巧，能够用等级把它定下来；而有些就不好定，这里提倡一个逐步实施的过程，分步实施，先挂指标，然后再定工作量。这里有一个企业规范化的问题，NVQ里，对每一个指标，细分得很细，比如说工作努力，办什么工作努力，下面有很多1，2，3……而我们往往就是一个很大的概念。
C：许多标准是很难确定的。比如说，考勤，这是一个一目了然的问题，员工迟到了，扣工资、奖金，而假如说一个领导迟到了，甚至一天半天没有来，却不扣，很多员工心理就不是很舒服；但是换一个角度来说，作为领导他的工作的特殊性，哪怕是迟到，在他工作中占的权重是很小的，这是非常难确定的。
B：这里有一个企业理念的问题。作为领导的为什么不能迟到，这里有一个职位特权的问题，举个例子，部门经理的职责是什么，不是坐在办公室里，假如和一般员工坐在办公室一样，考核的标准也一样，那会怎么样，部门经理这位置就不会有大的吸收力，就是要有一定的差距。还有一点就是，这种“迟到”对工作有多大的影响，比如说，软件开发人员，如果迟到不影响工作的进度，但是影响到了整个成员的沟通，这里就有一个人力资源部与各部门沟通的过程，有些部门必须打考勤，而有些部门就没有必要。这是设置绩效考核的技巧。

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