某公司薪酬与绩效管理培训教材(DOC 12页)

一、 培训条例
三、 培训计划
与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部门实际作业。
业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括
业自己培训。企业为储备人才，提高人员素质，必须与企业外的知名经济管理商学院保持联
中处于中间档次。
中职前培训是人员任用的前提基础。
么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。
也就是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于这个问题极为复杂，可以就两方面以讨论：
也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术
也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年２、３月份，
了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在将来的主管工作中是最
二、 培训方法
五、 管理人员的培训
些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素：
人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重
人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多
人员所必需，同时，也可以知道，设备是否充足，是否需要更新。
人才，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间内学习最多的
仅是为员工薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司
以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和特殊技能，甚至派赴国外受训，此种专业性
以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定；进行
企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以
会有差别。工作后，本科生 比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过
体活动和生产行列，在工作中获得经验。此外，工作的安排最好由最基层干起，使他们确切
使之明了企业的组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本企业全部工作中所占地位及其
供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。
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