工作分析与岗位设计方案(PPT 36页)
工作分析与岗位设计方案(PPT 36页)内容简介
工作分析与岗位设计
工作分析
岗位设计
工作分析的概念
职务分析 岗位分析
整个人力资源管理活动的基础
是借助一定分析手段，确定工作的性质、
结构、要求等基本因素的活动。
也是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、
劳动条件和环境，
以及员工承担本岗位任务的资格条件进行系统研究，
制定工作说明书等岗位人事规范的过程。
每个职位都在做些什么工作？
这些职位对员工有什么具体的从业要求？
几个专业术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小工作单位
任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动
责任：需要完成的任务
职位：要求个体完成的一至多项责任
职务：一组责任重要程度相似的职位
职业：不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称
工作族：工作类型
工作分析的作用
1.制定有效的人事预测方案和人事计划；
2.选拔任用合格人员；
3.提供考核、升职和作业的标准；
4.建立先进、合理的工作定额和报酬制度；
5.改善工作设计和环境
6.建立绩效考核标准
7. 设计积极的人员培训和开发方案；
8.提高工作和生产效率
9.加强职业咨询、指导
工作分析信息的内容
6W1H--
1. WHO：谁来完成这项职务；
2. WHAT：这项职务具体做什么事情；
3. WHEN：职务时间的安排；
4. WHERE：职务地点在哪里；
5. WHY：他为什么履行职务（职务的意义是什么）；
6. FOR WHO：他在为谁履行职务；
7. HOW：他是如何履行职务的
本岗位名称、工作地点
担任本岗位职工个人资料（职称、职务、年龄、工龄、技术与工资等级）
本岗位工作任务性质、目的以及与其它岗位关系
岗位内容、程序，完成任务的时间情况
本岗位责任
本岗位的工作危险性
本岗位的劳动强度、身体姿势、空间、操作的自由度
本岗位使用什么设备、工具以及它们的复杂程度
本岗位需要的劳动条件与环境
本岗位所需的心理、生理、行为特征
本岗位的任职资格条件
其它……..。
工作分析内容与目的的关系
主要目的有：
招聘员工
确定绩效考核的标准
确定薪酬体系
培训与开发
工作分析信息资料的获得
（一）从那里取得信息（信息来源）
书面资料
岗位任职者的报告
同事报告（上下级）
现场观察
其它（顾客、用户）
（二）谁取得信息？（信息收集者）
1、岗位分析专家
组织内部（人力资源管理部门或业务部门）
组织外部
2、工作岗位任职者
自愿参加、表达能力、工作期限、抽样问题
工作实际怎么做?
3、上级主管
工作应该怎么做?
（三）、怎样取得信息？（信息收集方法、岗位调查方法、工作分析方法）
工作分析方法的选择—
1、根据目标进行选择
2、根据岗位特点进行选择
3、根据实际条件进行选择
1、面谈法（访谈方法）
--个别访谈（职工、上级主管人员）
--小组访谈（集体面谈）
做什么？
怎样做？
条件？
面谈法的优点：
提供观察法无法获得的信息（如职员的经验、资格等）
有利于书面表达困难的职员
深入提问、获得意外信息
随机应变、灵活
注意问题：
从众行为
面谈最好结构化
制定详细提问提纲
访谈人员态度问题
合适的环境和良好氛围
访谈人员是记录者而非裁判，是引导者而非命令者
把握畅所欲言与访谈目的的关系
常不单独使用
2、问卷调查法
几个基本问题
类型：自填问卷与访问问卷
方式：邮寄问卷调查与现场直接问卷调查
问卷一般结构：
--封面信
--指导语
--问题及答案（开放式问题与封闭式问题）
--辅助部分（问卷名称、编码等）
问卷调查的优点：
时间短、样本量大、效率高
费用低
便于统计处理
最常用的一种方法
问卷调查注意的问题：
问卷信度与效度
内容围绕目的
注意问题与答案编制
--问题少而精
--语言简单、明确而不含糊
--避免问题双重含义
--问题不带倾向性
--少用否定提问
--注意问题的顺序
问卷长度
邮寄问卷返回方便性
3、观察法
观察员工日常工作状态，并记录、比较、分析与汇总。
分类：
直接观察法(周期短)
阶段观察法(周期长)
工作表演法(周期长和突发性)
优点：直接第一手资料
具有实践性和准确性
结构化观察（观察“为什么”？）
避免机械记录
对观察者要求较高
不干扰正常秩序
多处场地观察
不适于工作时间长或需复杂技术、脑力劳动等情况
4、工作日志法
(适合周期短,工作状态稳定)
5、工作实践法
6、典型事例法
工作分析的程序
工作说明书
工作说明书（jobdescriptions）--工作的内容是什么？
工作说明书编写要求与注意事项
清楚、清晰
指明范围
具体与专门化
简洁
注意逻辑顺序
注意语言的理解性
注意职责的频率
岗位（工作）规范
工作规范（jobspecifications)
岗位劳动规则
定员定额标准
岗位培训规范
岗位员工规范(雇佣什么样的人来从事这一工作？)
胜任能力分析
--关键胜任能力因素
必备的任职资格
理想的任职资格：如认知能力、工作风格、人际交往能力等
--胜任特征分析
发现胜任特征
界定胜任特征
评估胜任特征水平
任职说明书
内容：
一般要求：
年龄、性别、学历等
生理要求：
健康状况、力量与体力、运动灵活性、感官灵敏度等
心理要求：
观察、记忆、理解、学习…..
决策、交往、解决问题………
气质、性格、态度……..
知识要求
经历与经验
示例
工作岗位设计
一、决定工作岗位存在的前提
相关的技术状态
劳动条件和劳动环境状况
岗位任务和目标的定位
任职者的影响
生产业务系统的决策
职能技术专家的影响
软环境条件的影响
二、工作岗位设计的基本原则
明确任务目标
合理分工协作
责权利相对应
三、岗位设置考虑的问题:
现行组织结构、岗位设置的评价分析
岗位设置的目标任务、与总目标任务关系
岗位设置的数量
岗位间的协作性
岗位设置科学性、合理性、系统化
四、改进岗位设置的基本内容：
工作扩大化（横向扩大、纵向扩大）
工作丰富化（充实工作内容）
岗位工作的满负荷
岗位的工时制度
劳动环境的优化（物质因素、自然因素）
五、工作岗位设计的基本方法
传统的方法研究技术
..............................
工作分析
岗位设计
工作分析的概念
职务分析 岗位分析
整个人力资源管理活动的基础
是借助一定分析手段，确定工作的性质、
结构、要求等基本因素的活动。
也是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、
劳动条件和环境，
以及员工承担本岗位任务的资格条件进行系统研究，
制定工作说明书等岗位人事规范的过程。
每个职位都在做些什么工作？
这些职位对员工有什么具体的从业要求？
几个专业术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小工作单位
任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动
责任：需要完成的任务
职位：要求个体完成的一至多项责任
职务：一组责任重要程度相似的职位
职业：不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称
工作族：工作类型
工作分析的作用
1.制定有效的人事预测方案和人事计划；
2.选拔任用合格人员；
3.提供考核、升职和作业的标准；
4.建立先进、合理的工作定额和报酬制度；
5.改善工作设计和环境
6.建立绩效考核标准
7. 设计积极的人员培训和开发方案；
8.提高工作和生产效率
9.加强职业咨询、指导
工作分析信息的内容
6W1H--
1. WHO：谁来完成这项职务；
2. WHAT：这项职务具体做什么事情；
3. WHEN：职务时间的安排；
4. WHERE：职务地点在哪里；
5. WHY：他为什么履行职务（职务的意义是什么）；
6. FOR WHO：他在为谁履行职务；
7. HOW：他是如何履行职务的
本岗位名称、工作地点
担任本岗位职工个人资料（职称、职务、年龄、工龄、技术与工资等级）
本岗位工作任务性质、目的以及与其它岗位关系
岗位内容、程序，完成任务的时间情况
本岗位责任
本岗位的工作危险性
本岗位的劳动强度、身体姿势、空间、操作的自由度
本岗位使用什么设备、工具以及它们的复杂程度
本岗位需要的劳动条件与环境
本岗位所需的心理、生理、行为特征
本岗位的任职资格条件
其它……..。
工作分析内容与目的的关系
主要目的有：
招聘员工
确定绩效考核的标准
确定薪酬体系
培训与开发
工作分析信息资料的获得
（一）从那里取得信息（信息来源）
书面资料
岗位任职者的报告
同事报告（上下级）
现场观察
其它（顾客、用户）
（二）谁取得信息？（信息收集者）
1、岗位分析专家
组织内部（人力资源管理部门或业务部门）
组织外部
2、工作岗位任职者
自愿参加、表达能力、工作期限、抽样问题
工作实际怎么做?
3、上级主管
工作应该怎么做?
（三）、怎样取得信息？（信息收集方法、岗位调查方法、工作分析方法）
工作分析方法的选择—
1、根据目标进行选择
2、根据岗位特点进行选择
3、根据实际条件进行选择
1、面谈法（访谈方法）
--个别访谈（职工、上级主管人员）
--小组访谈（集体面谈）
做什么？
怎样做？
条件？
面谈法的优点：
提供观察法无法获得的信息（如职员的经验、资格等）
有利于书面表达困难的职员
深入提问、获得意外信息
随机应变、灵活
注意问题：
从众行为
面谈最好结构化
制定详细提问提纲
访谈人员态度问题
合适的环境和良好氛围
访谈人员是记录者而非裁判，是引导者而非命令者
把握畅所欲言与访谈目的的关系
常不单独使用
2、问卷调查法
几个基本问题
类型：自填问卷与访问问卷
方式：邮寄问卷调查与现场直接问卷调查
问卷一般结构：
--封面信
--指导语
--问题及答案（开放式问题与封闭式问题）
--辅助部分（问卷名称、编码等）
问卷调查的优点：
时间短、样本量大、效率高
费用低
便于统计处理
最常用的一种方法
问卷调查注意的问题：
问卷信度与效度
内容围绕目的
注意问题与答案编制
--问题少而精
--语言简单、明确而不含糊
--避免问题双重含义
--问题不带倾向性
--少用否定提问
--注意问题的顺序
问卷长度
邮寄问卷返回方便性
3、观察法
观察员工日常工作状态，并记录、比较、分析与汇总。
分类：
直接观察法(周期短)
阶段观察法(周期长)
工作表演法(周期长和突发性)
优点：直接第一手资料
具有实践性和准确性
结构化观察（观察“为什么”？）
避免机械记录
对观察者要求较高
不干扰正常秩序
多处场地观察
不适于工作时间长或需复杂技术、脑力劳动等情况
4、工作日志法
(适合周期短,工作状态稳定)
5、工作实践法
6、典型事例法
工作分析的程序
工作说明书
工作说明书（jobdescriptions）--工作的内容是什么？
工作说明书编写要求与注意事项
清楚、清晰
指明范围
具体与专门化
简洁
注意逻辑顺序
注意语言的理解性
注意职责的频率
岗位（工作）规范
工作规范（jobspecifications)
岗位劳动规则
定员定额标准
岗位培训规范
岗位员工规范(雇佣什么样的人来从事这一工作？)
胜任能力分析
--关键胜任能力因素
必备的任职资格
理想的任职资格：如认知能力、工作风格、人际交往能力等
--胜任特征分析
发现胜任特征
界定胜任特征
评估胜任特征水平
任职说明书
内容：
一般要求：
年龄、性别、学历等
生理要求：
健康状况、力量与体力、运动灵活性、感官灵敏度等
心理要求：
观察、记忆、理解、学习…..
决策、交往、解决问题………
气质、性格、态度……..
知识要求
经历与经验
示例
工作岗位设计
一、决定工作岗位存在的前提
相关的技术状态
劳动条件和劳动环境状况
岗位任务和目标的定位
任职者的影响
生产业务系统的决策
职能技术专家的影响
软环境条件的影响
二、工作岗位设计的基本原则
明确任务目标
合理分工协作
责权利相对应
三、岗位设置考虑的问题:
现行组织结构、岗位设置的评价分析
岗位设置的目标任务、与总目标任务关系
岗位设置的数量
岗位间的协作性
岗位设置科学性、合理性、系统化
四、改进岗位设置的基本内容：
工作扩大化（横向扩大、纵向扩大）
工作丰富化（充实工作内容）
岗位工作的满负荷
岗位的工时制度
劳动环境的优化（物质因素、自然因素）
五、工作岗位设计的基本方法
传统的方法研究技术
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