某公司战略研讨会(PPT 76页)

BCG对于战略规划的见解
集团公司的战略体系
事业部战略的基本内容
设定事业部目标和评估业绩表现
战略规划的基本流程
战略发展部的角色
回顾: 对XX移动的潜在影响
战略研讨会为XX移动准备二OO三年十二月
今日议程
BCG的发展史也是经营战略的发展史BCG对战略研究的贡献举例
战略涵盖各个层面的问题
BCG的经验显示领先企业总部的功能都不断向“激活型”变迁
首先介绍几个关键定义
什么是战略？
如果执行了正确的战略回报是可观的（一）举例：Alcoa
如果执行了正确的战略回报是可观的（二）举例：Johnson Electric Holdings
致使电信企业经营困难的因素
许多电信运营商的业绩差强人意
全球各大运营商都不得不实行重大变革
... 大型电信公司的收入组合正迅速改变
新挑战：进攻与防御
尽管各市场上竞争的影响不尽相同，但它们显然具备一些共同点
中国新的竞争环境要求运营商有效地进行“进攻”和“防守”
这些变化带来新的战略压力
未来成功的竞争者将具有“进攻”和“防御”循环往复的能力
案例研究：新加坡电信和台湾的中华电信
比较总结：新加坡电信和中华电信
新加坡电信有力维护了其核心网络业务 …
… 在核心业务以外积极探索多元化经营
金融投资领域非常看好新加坡电信的前景
中华电信未对移动市场的放开和激烈的竞争做好充分准备
中华电信在2000年就将市场领先地位拱手让给了台湾大哥大公司
中华电信缺少以客户为导向的工作安于现状和官僚主义阻碍了竞争力的发展
中华电信无法赢得投资者信心
集团公司战略的核心是确定业务的组成及实现业务组合价值最大化
制定业务组合战略需要从几个方面对事业部进行评估
业务组合中总是包含业绩相对较高和较低的业务举例：资本产品制造商
并非所有事业部都较好地适合于现有的公司战略举例：资本产品制造商
BCG与领先的国际控股公司的工作经验表明，最大化业务组合的价值需采取几个步骤
对XX移动的启示
事业部战略由四个部分构成
举例：竞争优势成本优势
对顾客需求的深入了解有助于制定优秀的战略举例：汽车行业顾客
制定战略需要建立在丰富经验基础上的严密分析、判断和创造力
制定战略分五个步骤首先要明确优势的来源，然后评估战略
以三种方式量化战略方案
对XX移动的启示部分事业部战略问题
国有企业控股公司往往会需要考虑多种绩效衡量方法
根据BCG的经验，优化事业部目标和绩效评估的几个要素
领先公司把价值创造目标层层下达到事业部的绩效衡量举例：德国工业品企业
事业部内部目标可再划分为更详细的绩效衡量目标
绩效目标与员工的薪酬挂钩能进一步促进价值创造
绩效评估是确保价值创造的关键
公司总部收集各事业部的综合绩效数据举例：BCG客户
许多组织结构发现战略计划过程令人失望
计划制定系统通常存在几个问题
计划制定系统中的最佳经验不断发展日益成熟的工具
构造一个良好的计划制定系统的一些基本准则
一个良好的计划制定过程明确地把集团期望与切实的业务行动联系起来
通用电气的战略计划贯穿整个年度
通用电气的公司管理委员会包括最高管理人员直到事业部和公司员工
通用电气的总部较少参与战略计划事业部主要负责战略制定
通用电气的总部主要致力于能产生最高增值的领域
GE总部不断提出好的举措
总部在计划制定过程中的职能应依据企业的性质而定
中国移动可能会需要一个积极的公司总部
战略部门在几个关键过程中将起到重要的作用在各过程中可能会起到不同的作用
今天研讨会的小结
战略上值得考虑的一些问题和领域
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