某公司管控模式项目中期报告(PPT 73页)

集团管控模式介绍及最佳实践
龙头股份未来的理想管控模式
建议的分步实施路线图
下阶段工作
上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目中期报告
选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升
集团总部可通过六个基本的职能来创造价值
这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值
选择管控模式的关键考虑因素在于：企业业务组合的相关性及各业务的协同效应
企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度上影响企业管控模式的选择
在选定管控模式后，总部和业务单元都要进行重新定位，以最大化的提升集团的价值
案例1：运营管理型案例－联合利华公司
运营管理型案例－联合利华的组织结构
运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例
运营管理型的管控模式体现并满足企业追求经营效益最大化的经营需求，达到成本与经营灵活性两方面的平衡
案例2：光明乳业，光明乳业从1997年以来连续七年保持销售额和利润的高速增长
在乳制品产业链的每个环节均形成了较强的能力
1992年的牛奶公司还只是一个行政指令型的公司，下属的牧场和乳品加工厂均为独立法人机构，各自划块发展，自负盈亏
经过五年的调整，牧场和乳品加工厂被大量整合，到1997年光明乳业成立，下属各企业的经营权已经收归总部
1999年光明乳业进行了股份制改造，强化了董事会的职能，公司的组织更加扁平化，整个公司已经改造成为经营运作型的大型乳品加工企业
随着企业的迅速壮大，原有的体系已不适应公司的未来发展，2001年光明的组织机构再次调整为以事业部为单位的运营模式
案例3：上海家化股份有限公司；该公司是国内日化行业的龙头企业
强大的研发能力是家化傲立于激烈竞争市场的核心竞争力
家化拥有一张全国性的销售网络和专业化的销售团队
现在家化的销售团队分成了地区销售和柜台销售两支团队
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