某集团与子公司权限表调整建议方案(PPT 79页)

报告摘要
第二阶段工作过程回顾
大连城建集团管控模式及权限表建议
目录
项目目标及范围
项目主要阶段和工作成果
第二阶段工作思路
设计城建集团的管控模式，需要系统的考虑战略、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法
集团管控，需要考虑集团战略提出的要求
为了达到城建集团的战略目标，现有集团的功能领域，有待补充和加强
对集团中高层的调研显示：集团对子公司的管控不太合理，主要问题表现在：
常见的三种集团管控模式
集团管控模式的选择要素
集团对宏大的管控模式选择
对于宏大，城建集团应涵盖的功能领域调研结果
集团对商业城的管控模式选择
对于商业城，城建集团应涵盖的功能领域调研结果
集团对天兴物业的管控模式选择
对于天兴物业，城建集团应涵盖的功能领域调研结果
集团对今华夏的管控模式选择
对于今华夏，城建集团应涵盖的功能领域调研结果
集团对美创的管控模式选择
对于美创，城建集团应涵盖的功能领域调研结果
城建集团的管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争
城建集团的管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争
其他企业的成功做法
万通地产：运营管控型
万通的运作是由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员由集团统一派遣
通用技术集团总部管理部门设置
集团总部主要承担规划和控制功能
大连城建集团管控模式的基本结论
集团功能领域的调研统计结果显示
大连城建集团管理跨度（即应该涵盖的功能领域）的基本结论
功能领域的职能分解：战略管理
功能领域的职能分解：投资管理、计划预算与考核
功能领域的职能分解：财务与资产管理
功能领域的职能分解：审计、公关法律行政
功能领域的职能分解：人力资源管理
功能领域的职能分解：收购与兼并、采购、信息化
集团完全享有的职能
集团完全享有的职能
集团与子公司的职能分配
集团与子公司的职能分配
集团对商业城的管理深度
集团对商业城的管理深度
集团对宏大地产的管理深度
集团对宏大地产的管理深度
集团对美创的管理深度
集团对美创的管理深度
集团对今华夏/天兴物业的管理深度
集团对今华夏/天兴物业的管理深度
集团职能的管理/服务的区分
集团职能的管理/服务的区分
欢迎进一步沟通与交流
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