工程总承包项目费用控制教材(PPT 124页)

1）对本项目的整体执行能力、盈利水平、项目成员等评价；
2）对项目分包方、供应商合同执行能力和合作情况进行评价。
做为费用控制的依据
重视变更和索赔：
变更：费用变更、工期变更、合同条款变更
索赔：合同内索赔、合同外索赔、道义索赔
通过变更和索赔是获得成本补偿的重要机会。
案例分享：
1、上海环球金融中心SWFC项目
2、非洲SUDAPET建设项目
地上101层，地下3层。高492米。
2004年11月中旬开工，工期42个月，合同额22亿。
总包合同存在的主要风险及原因
1工作范围的鉴别：WBS
2推荐专业分包商的选择：指定
3推荐供货商的确定：指定
4税务风险：税率
5当地市政管网连接费用的不确定性：与国内不同
6施工设备及施工方法：确认
7总包合同与分包合同的相关性：税费、币种、付款及其他条款
项目管理的关键就是向管理要效益
管理的关键就是风险识别与防范
项目费用计划
绘制费用累计及控制基准S曲线；
分解费用结构，实施限额设计、限额采购、定额计价施工。
项目费用控制
根据合同进度款收支计划、里程碑款收支计划，项目预算计划，编制总体费用平衡控制计划；
设计阶段的费用控制
以优化设计实现限额设计，确保工程标准和工程量在规定的范围内。
采购阶段费用的控制
采购单价的控制
编制限额采购单价招标；
对大宗材料及设备按“公平、公正、公开”的原则采取综合方式；
零星采购按照限额单价执行、相关部门确认。
采购数量的控制
设置材料控制工程师岗位，对设备材料进行从设计、采购、施工等关键工序的控制；
利用项目材料管理软件实现数据的极大共享，提高透明度、提高工作效率，减少重复劳动及工作误差。
项目材料控制
材料质量的控制
购买前后质量控制
材料数量的控制
购前数量控制
正确编审材料计划；
严格审批补料需求；
合理确定采购数量。
购后数量控制
按WBS从预算、采购、仓储、调拨方面平衡材料。
材料进度的控制
材料平衡会；
材料需求计划；
材料采购计划。
材料控制的全过程化
从设计到采购、施工、变更的全过程对设备、材料进行控制
EPC主合同
学习、熟悉与掌握合同文本
合同研讨与分析
合同重要内容宣贯
合同执行
合同例会（月会、周会）
风险分析，量化处理，制定风险策略与应对措施，风险备用方案选择
合同索赔管理
设计、采购、施工分包合同管理
合格分承包商的评审
规范招标文件的编制
“公平、公正、公开”，综合招标
合同评审、审批
专职合同管理员负责分包合同执行检查和监督
违约索赔管理
风险管理
合同变更管理
对项目变更进行严格的控制，对变更影响的测量、进度、费用均事前确认；
编制项目变更工作规定；
对进度影响超过7天、费用影响超过2万元者视为重大变更；
业主提出的变更等同重大变更；
较大变更需要经设计经理、控制经理、施工经理联合确认；
重大变更需经项目经理批准。
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