某公司未来业务发展战略市场运营及组织改进计划(PPT 184页)

组织结构/管理体系的关键组成部分
双重挑战：改进当前的组织结构与为今后的业务发展作准备
主要发现：组织结构
频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的针对性以及职责的明确都产生了负面影响
额外的任务导致对核心责任的关注不够
汇源的组织结构中存在一系列的问题
新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力
专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向，资源分配和目标设定的作用通过领导和建议关键投资决策
汇源可以采取的下一步行动
目前汇源的关键绩效指标体系
汇源总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善
考核结果和报酬之间的联系并不明确 例如： 中层管理人员的评估
没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系
主要发现:人事管理
 各部门单位都存在着能力上的不足
汇源目前招聘体系的基础框架已较为完善
然而,缺乏招聘计划，不太理想的测评方法和有限的人员投入是当前运作中的主要问题
汇源目前培训体系的基础框架已较为完善
然而，实际运作与培训计划脱节以及有限的培训资源限制是目前运营中的主要问题
汇源应当为关键岗位制定职业发展计划职业发展计划的三个基础方面
主要发现: 流程
战略规划制定已建立了初步框架
但是，有四个主要的方面需要加以改进
最佳经验：核心管理层在战略和业务规划中发挥积极的作用
实例: 销售公司的业务计划的关键组成部分
汇源的投资审核过程缺乏严格的可行性分析
核心管理层应该采用一个全局的眼光来进行投资决策和审核
主要发现: 信息系统
汇源正在建立其信息技术能力
信息收集系统正在建设中（案例：销售）
最佳实践:由信息技术支持的最佳流程跨不同业务部门的流畅的数据流
由信息技术支持的最佳实践流程举例需求预测
信息技术应用管理举例
汇源拥有良好的新工厂筹建的项目管理系统
然而，为满足新成立工厂的需要中层管理人员周转过于频繁
任职期短导致计划的不连续和自我价值实现不足 但这是人才短缺的自然后果
分别任命项目筹建经理和新工厂总经理有助于培养专业经验并实现自我价值
我们着重于两个优先机会方面进行探讨
关键绩效考核指标 – 高级管理层
关键绩效指标/激励机制 – 销售公司和生产体系
组织结构
一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司总体目标和运作方向紧密联系
高层和中层管理人员的绩效考核指标和激励机制应当充分体现公司总体目标和运作方向
制定关键绩效考核和激励机制的其它关键成功因素
关键绩效考核指标是基于对公司价值驱动因素的充分理解来制定的
汇源的公司发展目标和运营目标需要蕴含在关键绩效考核体系中
将关键绩效考核与激励机制相结合需要经过四个步骤第二阶段的重点在于步骤二、三和四
目前汇源的高级管理层薪资结构由固定月收入和年度奖金构成
我们建议今后高级管理层的薪资结构基本不变，但应当与绩效考核指标建立明确的联系
为关键岗位制定的关键绩效指标 (一)
为关键岗位制定的关键绩效指标 (二)
为关键岗位制定的关键绩效指标 (三)
样例: 一个职位的绩效考核表格分为定性与定量指标两部分
样例:定性指标描述
将公司层面的绩效指标在不同级别中分配的总体原则
绩效评分原则
绩效评分方法:使用图表将绩效实现情况转化为具体得分
两种将年度奖金与绩效考核结果相联系的方法示例
“直线”式有利于激励每一份新增的成绩 “阶梯” 式不太适合作为推荐方式
“直线式”还可以考虑不同的子选项
将由汇源来决定的一些重要问题
汇源可以考虑采用不同的方式来支付奖金
非现金奖励被许多高级管理层所偏好
一些非货币奖励的实例
股票期权概述
采用股票期权时所要考虑的四个因素
汇源应当慎重考虑合适的时机选择股票期权
成功实施绩效考核必须明确各层人员的角色、职责和权限
需要系统化的绩效考核监督流程来执行绩效考核系统
当前各销售公司具有不同的组织结构
各地的薪资结构也大不相同… 复杂程度不同
...销售提成的计算方法也不一样
将来，新的绩效考核体系将与销售队伍薪资挂钩
关键绩效指标是通过对价值驱动动因的充分理解来制定的
销售体系中的不同层级需要不同的考评项目组合和考评频度
不同渠道需要不同的考评指标和权重
为关键岗位设计了新的绩效考核指标（一）
为关键岗位设计了新的绩效考核指标（二）
详细的关键绩效指标成果举例（一）销售公司总经理
详细的关键绩效指标成果举例（二）商超渠道经理
每个销售公司可以从一套完整的系统中提取出适合当地情况的新体系
销售公司总经理的月工资应保持固定，而将年终奖金与绩效挂钩
使销售公司总经理的年终奖金与关键绩效指标得分相挂钩的两种选择方案
必须决定奖金基数和斜率以得到实际奖金数额
决定销售公司总经理奖金的未决问题
将销售队伍的薪资与绩效挂钩的多个选项
汇源需要决定采用哪个选项…
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