以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理教材(PPT 172页)

绩效管理的困惑
一、系统思考绩效与绩效管理
人力资源管理的核心——价值链管理
问题的提出
联想
何为素质（COMPETENCY）？
素质的冰山模型（美国HAY公司）
素质的层级
华为公司研究案例：素质特征与高绩效
作用：素质模型如何驱动高绩效的形成？
素质模型的应用
素质模型的应用（续）
如何寻找素质？关键事件访谈法（BEI）
关键事件访谈法（BEI）访谈者的角色定位
访谈者的角色定位（续）
BEI访谈问题举例
访谈资料分析和素质界定
访谈资料分析和素质界定（续）
访谈资料分析和素质界定（续）主题分析示例
主题分析（续）
提炼素质内容（企业通用素质）
素质示例——影响力
编制素质词典
研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图
素质模型举例：优秀的生产经理具备的八大素质
研发人员素质模型
举例（续）：优秀研发人员
市场员工的素质模型
人力资源从业人员素质模型（GE）
素质模型示例
选择科学的潜能评价工具
在中国企业推行职业化行为标准的目的
秘书职业化行为标准
行为模块七：会务工作
会务工作( 续)
举例：华为任职资格评价系统——任职资格管理过程
问题的提出：
KPI设计的三种思路
标杆基准法（Benchmarking)
标杆基准化的操作程序
标杆基准化的操作程序(续1)
标杆基准化的操作程序(续2)
标杆基准化的操作程序(续3)
标杆基准化的操作程序(续4)
标杆基准举例——顾客基准
第一步：挑选最佳顾客
第一步：挑选最佳顾客（续1）
第一步：挑选最佳顾客（续2）
第二步：顾客需求基准
第二步：顾客需求基准（续1）
第二步：顾客需求基准（续2）
第二步：顾客需求基准（续3）
第二步：顾客需求基准（续4）
综合平衡记分卡
综合记分卡——财务指标
综合记分卡——客户指标
综合记分卡——内部经营过程指标
综合记分卡——学习与成长指标
案例：A公司（综合平衡记分法方法）
案例：A公司（续）
案例：B公司
华为公司案例
华为案例（续1）：KPIs在管理循环中的作用
华为案例（续2）：KPIs指标体系构成
华为案例（续3）：指标分解
战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别
制定明智的目标
KPI体系结构
设定绩效考核目标的基本模式
案例：某通信公司KPI关键业绩指标集
中期述职报告的目的
中期述职报告的方式
中期述职报告的述职内容
案例：某公司工作述职报告表一：计划目标完成情况自检
表二：问题分析及改进策略
表三：任职资格评定表
表四：沟通及指导记录表
表五：下阶段工作目标
案例：某公司工作述职报告
某公司工作述职报告（续1）
某公司工作述职报告（续2）
绩效管理循环
管理者的绩效观念
绩效管理的含义
绩效考核在绩效管理中的地位及作用
绩效考核中各自的角色
管理者动用绩效管理追求什么
绩效管理的四大领域——活动领域
绩效管理的四大领域——绩效领域
绩效管理的四大领域——职业领域
绩效管理的四大领域——生活领域
指导思想
基本程序：三步曲
绩效计划阶段—主管做什么？
绩效辅导阶段：主管怎么做？
考核及反馈阶段：主管怎么办？
绩效考核中的二难问题
评价侧重点（结果与分析）
绩效考核的内在矛盾
绩效评估中存在的问题
绩效考核心理误区
绩效考核果衡量准则
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