某公司绩效考评及薪酬激励体系管理框架(PPT 162页)

绩效考评及薪酬激励体系管理框架
公司战略指引下的人力资源规划系统
朝阳公园开发经营公司现阶段人力资源管理建议
人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合，当务之急是重新规划薪资和绩效管理体系
本报告说明
专业术语解释
公司绩效管理体系的典型工作流程
完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为前提，以绩效考核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段
目录
设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助于公司持续发展的报酬体系
公司的薪资体系应该公平、具竞争力
确定薪资水平和设计薪资结构的设定原则是“保障安全公平，体现差别激励”
最终设计方案保证相关各方的利益，在公司刚性人力成本控制的同时提升员工的薪资水平，体现“风险共担，利益共享”。
以年收入作为薪资规划的对象，薪资分结构进行管理
薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差是岗位绩效薪资体系的设计要素，它们与职级系列存在对位关系
公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理
为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具
全面预算管理控制系统概念说明
公司预算管理体系需要首先明确
责任中心成本控制体系是企业成本控制常用的方式
朝阳公园各个业务单元和部门依照经济责任划分为三种责任中心
以计划预算为纲，对不同的责任中心实施各有侧重的目标控制
计划预算的过程
预算大纲——目标性的界定指标
公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财务目标二大类，从而构成了公司的预算大纲
示例：经营管理目标中财务目标的分解：
在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门
经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个部门，并按照计划期进一步展开
公司按照预算大纲进行各部门目标的初分解
利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置
职能部门应如何制定各自的工作计划与预算
各部门结合目标制定经营计划与资源需求
各部门制定达成目标和实现经营计划的时间和所需费用
将目标的实现解和经营计划的分解和绩效考评相联系
公司同时根据实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化
预算指标明确了各业务单元/部门及其管理人员的年度工作目标和工作重点，同时可以作为对该单元/部门和人员考核指标设定的指导和基础
绩效考评体系的定义和基本功能
绩效管理体系设计和实施的总体思路
绩效考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体绩效的最大化
绩效考评指标的确定原则
绩效考评指标设计要点：目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述
绩效考评指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程
绩效考评指标的计算方法——对定量指标，在评分时可以尽量折算
绩效考评指标的计算方法——对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查
为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总
运用绩效考评体系进行考核的步骤
在考核阶段，计划统计和财务部等所提供的各项绩效考评值将作为人事部填写绩效考评表的基础
根据绩效考评表完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩确定相应的激励和培训方案
召开公司经营绩效审核会，确定年度奖惩方案
决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定
人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告并存档
绩效考核的结果将作为人员变动的根本依据
公司整体薪资水平与市场水平存在一定差距，中高层的年收入水平问题更为突出
改善指向1：本次薪酬方案设计以提升公司平均年收入，特别是中高层薪资的市场竞争力为重点，并保证逐步实施到位
改善指向2：应拓展公司专业人才薪资增长途径，设立专业序列使其年收入与工作内容、工作特点的合理结合
公司历史考核体系流于形式，导致绩效工资平均化，没有起到应有的控制和激励作用
改善指向3：调整绩效工资机构比例，恢复绩效工资的真实作用，体现公司“风险共担，收益共享”的薪资规划原则
改善指向4：建立公司员工评价体系，针对员工绩效表现及能力潜力决定晋升、换岗、淘汰并调整其薪资增长，体现出薪资成长的差异性
目前制定薪酬激励制度的限制条件
公司薪酬激励方案的调整实施的内容及次序关系
考虑到公司的管理现状，建议公司采用逐步变革的原则，用下列方式设计过渡期的薪酬激励方案
公司机关业务领导年薪及结构建议（供讨论）
公司机关一级部门经理的年薪及结构建议（供讨论）
子公司及二级部门负责人年薪及结构建议（供讨论）
薪资方案调整结果
总经理特别奖励基金是对有特殊贡献员工的有力激励工具和岗位绩效工资的有效补充，现阶段建议额度为公司年度工资总额的5%左右
公司总部经理序列
按照新的薪资调整方案，公司2003年度总体薪酬可以控制在2481万之内（较2002年增长15％）
按照新的薪资方案，高层、中层领导的薪酬得到较大提高，充分体现收益与责任、风险配比的原则
本次薪酬调整需要依靠科学可行的考评才能实现激励效果
现阶段公司组织结构变革时期，绩效考评体系的建立存在一些难点
远卓建议考核体系的建立以责任中心的划分为前提，计划预算为基础，坚决执行，半年度进行调整，同时建立总经理特别基金用于保证一定程度的灵活性
远卓建议公司总部的考核首先以调整后的部门为考评对象
公司总体战略目标从2003年开始逐步展开
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