某集团战略规划报告(PPT 80页)

公司战略
业务战略
职能战略
宁波永大集团战略规划报告
重要说明
导  读
永大集团经过十年的快速发展，初步完成了原始积累，但企业未来的发展方向一直不是十分清晰
集团领导层和员工对集团的发展均抱有很高期望，但对于公司的未来定位和发展方向，存在不同的看法。
公司定位不明和战略不清晰造成了很多管理上的问题，科学制定发展战略成为集团的紧迫任务
企业的发展战略必须进行综合规划，从而有步骤、有计划地实现企业的战略目标
第一阶段（2005~2006）是战略发展的关键阶段，核心战略议题为夯实管理基础，培育房产业务竞争力
BDZH建议：现阶段应以发展核心业务为主，不宜考虑多元化问题
第二阶段（2007~2008年）纵向整合价值链，提升物业和建筑等业务运作能力，形成对房产业务的支持
同时通过建立资本运作平台，促进房地产业务快速发展，并为第三阶段新业务的拓展奠定基础
借鉴美国50年代以来房地产业市场变化历程，永大房地产在获取竞争优势的过程中将不可避免地走上向“资本+地产”的发展道路，从而实现持续经营
第三阶段（2009~ ）集团考虑介入新的行业，进行多元化运作，保持永大的持续发展能力
永大的主营业务—房地产行业，具有周期性波动特征
因此永大要考虑通过多元化运作以规避行业经营风险
但我们也必须注意到，多元化经营同样存在风险
未来业务选择的战略标准是：基础稳、进得去、站得住、无冲突、降风险、有发展
永大战略发展各阶段目标
导读
公司业务经营层面的战略需要考虑何处、何时以及如何的问题
永大业务经营战略包括区域、阶段和业务发展规划三个方面的内容
区域发展规划——区域市场优先级评估帮助永大解决何处发展的问题
以人均GDP为划分标准，各区域经济发达程度依次为：沪京津地区；东部省份；中西部省份；中部地区经济增长速度高于西部地区
从城市化进程来看，沪京地区及东部地区城市化率超过30%，其中沪京地区超过70%，而中西部地区由于人口规模较大，城市化比例相对偏低
依据经济和人口宏观指标，全国大致划分为四个区域：一类地区为直辖市；二类地区为东部8省；三类地区主要为长江以北的中西部和边疆；四类地区主要为长江以南的中西部地区
各类城市划分一览
区域市场需求规模：从销售面积看，二类地区的市场容量最大；随着单位价格上涨，房地产销售额的增长速度快于销售面积增长；三类地区、四类地区取得市场成长领先地位
广东、江苏、浙江、上海、北京、山东等地的市场规模名列前茅，浙江、山东及天津的增幅较大，而东北地区徘徊不前
三类、四类地区市场规模较大的依次为四川、重庆、湖北、安徽、河南、河北、湖南、江西等，基本位于中西部地区
区域市场供应分析：各区域供给差异较大，一类地区年供给增长率持续上升；二类地区的市场供给量最大，约占全国的45%；三类地区年供给增幅由高位下滑；四类地区波动很大
上海、北京、浙江、江苏、山东的供给增长迅速，而广东、浙江供给量最大，天津和东北地区的供给涨幅不断回落
三类、四类地区中供给较为集中的依次为四川、重庆、湖北、安徽、河北、湖南、河南，总体上仍有上升空间
供求平衡分析：除一类地区供求基本平衡外，其他地区需求增长快于供应增长
投资增长分析：各区域投资在20%以上的高位增长，推动市场继续快速成长；涨幅波动大，二类地区较稳定，四类地区增长较快
北京、浙江、山东、湖南、河北、江西等省的投资增长较快，上海、江苏、山西、河南、安徽、四川等省的投资增长持续性较好
收益增长与盈利分析：一类地区的房地产业经营收益在35%左右的高位稳定增长，二类、四类地区的行业盈利能力最强
上海、浙江、广东、安徽、江西、山东、云南、广西等省的行业盈利性较高，超过全国和本区域的市场平均水平
市场竞争程度：行业处于完全竞争阶段，一类地区规模化程度和市场集中度较高，二类地区竞争激烈但水平不高，三类、四类地区企业弱小、竞争强度不高
北京的市场集中度和经营规模化程度最高，其次为上海、广东等；山东、辽宁、天津等行业竞争水平不高
四川、重庆两省市场密集度较高，竞争相对激烈；青海、山西、河南、内蒙古、甘肃、贵州等省企业规模小，竞争最弱
投资环境分析：一类、二类地区具有显著的优势，特大城市的投资环境明显强于中小城市
综上所述，三类、二类地区最具市场吸引力，重点省份基本位于中东部地区，应当作为优先发展的区域市场
阶段发展规划——房地产业务战略发展将分三个阶段进行：能力构建、区域领先、扩张竞争
业务发展规划——通过区域化、专业化以及品牌化的竞争战略来实现房地产业务的各阶段的战略目标
第一阶段：能力构建
区域化：集中于宁波地区，同时向宁波周边地区扩展，专注于江浙两省的开发
专业化：仍然集中资源专注于普通商品房的开发，培养普通商品房开发的资源与能力
品牌化：创造精品工程，打造项目品牌
第二阶段：区域领先
区域化：巩固浙江、江苏两省业务，在条件允许的情况下，进一步向山东、福建等其他二类地区扩展
专业化：继续做好普通商品房的开发，尤其专注于城乡结合部，同时开始进入经济适用房市场
品牌化：从前期成功的项目品牌向公司品牌转移，重点建立公司品牌
第三阶段：扩张竞争
区域化：继续专注于二类地区的业务开发，同时关注三类地区，如重庆、河南、湖南、湖北等地
专业化：仍然专注于普通商品房的开发，同时加大力度进行经济适用房的开发，并将相关经验向新的区域市场推广
品牌化：将已有区域市场中建立的公司品牌向新区域市场扩展，采用成功项目品牌、已有公司品牌和新建项目品牌结合使用的方式
三个阶段经营战略目标总揽
永大集团的业务职能战略，将从七个方面进行资源能力整合
财务战略重点注意融资渠道的拓展，从单一负债融资手段向资本运营跃进，保证持续经营
在集团内部推行全面预算管理，强化预算执行监控
将财务管理集中在财务预算和预算执行监控
确保营销职能战略实施的关键在于与客户之间的信息传递
如果永大在跨区域经营过程中不能满足客户关系管理的需要，则应考虑引入外部专业机构进行合作
营销职能得以发挥还需要借助品牌的力量，品牌是一种能够使企业获得巨大价值增值的无形资产
市场开发职能采取土地战略，确保土地供应是集团的首要任务
集团应当积极建立科学专业的土地决策机制
为了战略的实现，宁波永大当前人力资源发展要着重做好以下工作
以绩效考核结果为主要依据，建立公平、透明的定岗系统，实现公司人员的“能上能下、优胜劣汰”
公共关系战略五项举措
公共关系职能采取全面公关战略：通过公共关系架起集团与政府及各部门相互支持的绿色通道
永大资本运作过程中，要寻找机会外结联盟，采取合资、合作等方式进行横向联合，增强核心竞争力
阳光股份房地产公司资本运营成功案例
中国阳光采用“实业经营＋投资”的超常规发展的商业模式
阳光股份资本运营对宁波永大的启示
第一阶段风险预测
第二阶段风险预测
第三阶段风险预测
战略实施过程中需要注意的问题
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