某机械有限公司战略规划项目最终报告(PPT 70页)

从下表看出， 事业部二的零售商型客户逐年减少，而分销商及生产商型客户所占比例却在不断加大
要想提高事业部二的客户购买价值，应把主要精力放在降低价格及提高专业化程度上
做为事业部二中的关键产品线，MHE中大部分产品线的市场前景不甚明朗
MHE中主要产品线Racking & Shelving、Fork Lifts 、Hand Truck及Caster &Wheel在1998-2003年间的营业额变化趋势
MHE中主要产品线Packing Tools、Drum Equipment、Lifting Equipment及Hydraulic在1998-2003年间的营业额变化趋势
根据公司历史数据及业务经验，设定事业部二2002及2003年的营业目标
在大力发展MHE，其他产品线仅维持的前提下，MHE必须以30%的比率增长，到2002年须有260万美元的营业额 ，而设定目标距此尙有60万美元的差距，因此要考虑下列差值补缺渠道
对事业部二的绩效考评模型补充了传统模式中仅以财务指标做为考核的唯一标准，增加了客户、流程、组织三方面的内容，使考评更加全面
下表是对事业部二的短期（2003年），中期（2005年）及长期（2008年）目标的描述
流体产品事业部战略取向以丰富、完善产品线为主
Hose Reel客户以生产商为主，OEM的趋势较为明显
Hose reel 的客户购买价值具有明显的制造商客户特点，以低价，专业化为主，同时关注库存风险和制造业地域转移的趋势
根据公司历史数据及业务经验，设定2002及2003年的营业目标
保持Hose reel 的高速成长率需要在产品线的完善，市场的进一步渗透方面加大力度
事业部的绩效考评以平衡计分卡为基础，全面考察整个事业部的运作与管理，以下给出了各个角度的基本指标
现实性时间框架设立了本事业部在不同时间阶段的标志性里程碑，营业额，人均产出，下游整合方向及流体产品的多样化是流体产品事业部的主要监控指标
新产品事业部的战略应以垂直多元化为发展方向
新产品事业部2008年的营业额为1500万
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