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精准成本核算分析与控制讲义(PPT 179页)

所属分类:
成本管理
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成本核算,核算分析,控制讲义
精准成本核算分析与控制讲义(PPT 179页)内容简介
一、精准成本控制的基础
1.1 基本概念
1.1.1 成本和费用的定义
1.1.2 客观的多因多果成本产生过程
1.1.3 产品成本的两种定义
1.1.4 质量成本的构成(1)
1.1.4 质量成本的构成(2)
1.1.5 效率成本的构成(1)
1.1.5 效率成本的构成(2)
1.1.6 资金占用成本的构成
1.2 企业价值链成本的构成状况
1.3 精准成本管理的基本功能
1.4 精准成本控制思想
1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图
二、精准成本核算方法
2.1 传统成本管理的局限性
2.1.1 传统成本管理的基础
2.1.2 会计标准的局限性–概括
2.1.2 会计标准的局限性–说明
2.1.3 传统成本核算模型局限性:多因一果
2.1.4 传统成本控制方法的局限性
2.2 多因多果的成本核算
2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型
2.2.2 WMC公司的成本核算-生产部-1
2.2.2 WMC公司的成本核算-生产部-2
2.2.2 WMC公司的成本核算-生产部-3
2.2.2 WMC公司的成本核算-生产部-4
2.2.2 WMC公司的成本核算-品质部
2.2.2 成本核算模型-营业部-1
2.2.2 成本核算模型-营业部-2
2.2.2 成本核算模型-营业部-3
2.2.2 成本核算模型-营业部-4
2.2.2 成本核算模型-营业部/售后服务科
2.2.3 某汽车公司的成本控制(1)
2.2.3 某汽车公司的成本控制(2)
三、精准成本分析与控制
3.1 产品纯生产成本
3.1.1 产品纯生产成本的归集关系
3.1.2 产品成本差异分析
3.1.3 产品纯生产成本的控制方法(1)
3.1.3 产品纯生产成本的控制方法(2)
3.1.4 产品研发阶段存在的成本控制问题
3.1.5 新产品开发的价值工程VE
3.1.6 日本丰田汽车CCC21成本控制方法
3.1.7 产品物料清单(BOM)管理(1)
3.1.7 产品物料清单(BOM)管理(2)
3.2 质量成本
3.2.1 质量成本管理的背景
3.2.1.1 质量成本的影响(1)
3.2.1.1 质量成本的影响(2)
3.2.1.2 质量成本管理的目的
3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(1)
3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(2)
3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(WMC)
3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(宝钢)
3.2.2 质量成本的分析
3.2.2.1 质量成本管理指标
3.2.2.1.1 质量成本目标指标
3.2.2.1.2 质量成本结构指标
3.2.2.1.3 质量成本相关指标
3.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本
3.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本(图)
3.2.2.1.3 单位销售量的质量外部故障成本
3.2.2.1.3 单位销售量的质量外部故障成本(图)
3.2.2.1.3 单位产量的质量内部故障成本
3.2.2.1.3 质量预防成本弹性系数
3.2.2.1.3 质量鉴定成本弹性系数
3.2.2.1.3 质量预防与鉴定成本综合弹性系数
3.2.2.1.3 质量预防成本弹性系数与质量成本特性曲线
3.2.2.2 质量成本分析的内容和方法
3.2.2.2.1 趋势分析
3.2.2.2.2 期间差异比较分析
3.2.2.2.2 期间效果比较分析
3.2.3 质量成本的预算
3.2.3.1 质量成本预算的前提
3.2.3.1.2 质量成本预算的目的
3.2.3.1.3 质量成本预算的步骤
3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(1)
3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(2)
3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(3)
3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(4)
3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(5)
3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(6)
3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(7)
3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(8)
3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(9)
3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(10)
3.3 效率成本
3.3.1 效率管理基础
3.3.1.1 效率的定义
3.3.1.2 效率管理的内容
3.3.2 效率成本的构成
3.3.3 效率成本例子:产能剩余或浪费
3.3.4 效率成本的改进方法
3.3.4 效率成本的持续改进图
3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标
3.3.5 单位工时的非正常效率损失成本(1)
3.3.5 单位工时的非正常效率损失成本(2)
3.3.5 单位工时的正常效率损失成本
3.4 资金占用成本
3.4.1 资金占用成本的构成
3.4.2 海信与科龙原材料库存比较
3.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标
3.4.4 WMC的资金占用成本
3.5 全面采购成本
3.5.1 全面采购成本的构成
3.5.2 采购成本管理的关键绩效指标
3.5.2.1 采购成本绩效指标
3.5.2.1 采购成本绩效指标期间效果比较分析
3.5.2.2 供应商成本绩效指标
3.5.2.3 供应商的成本绩效评价
3.5.3 全面采购成本预算
3.5.3.1 预算的内容(1)
3.5.3.1 预算的内容(2)
3.5.3.1 预算的内容(3)
3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(1)
3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(2)
3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(3)
3.5.3.3 如何计算新供应商的采购成本评价系数
3.6 人力资源成本
3.6.1 人力资源成本的构成(1)
3.6.1 人力资源成本的构成(2)
3.6.1 人力资源成本的构成(3)
3.6.2 人力资源成本的考核
3.6.3 人力资源成本失控的原因分析(1)
3.6.3 人力资源成本失控的原因分析(2)
3.7 风险成本
3.7.1 企业风险管理的基本定义(1)
3.7.1 企业风险管理的基本定义(2)
3.7.2 风险成本的构成(1)
3.7.2 风险成本的构成(2)
3.7.3 风险管理体系(ERM)介绍
3.7.4 风险管理案例
四、以利润和成本为导向的价值分析和管理
4.1 基于利润回报结果的价值决策
4.1.1 销售地区成本的构成和作用
4.1.2 销售地区或客户盈利回报
4.1.3 销售地区成本分析(1)
4.1.3 销售地区成本分析(2)
4.2 以成本结果为导向的价值分析
4.2.1 企业价值链成本的构成状况
4.2.2 WMC公司的价值分析(1)
4.2.2 WMC公司的价值分析(2)
4.3 面向对象的持续改善方法(DAPDCI)
4.3.1 为什么需要DAPDCI来控制成本?
4.3.2 什么是DAPDCI
4.3.3 DAPDCI控制与改进管理模式
4.3.4 面向质量成本对象的DAPDCI
4.3.4.1 定义(Define)
4.3.4.2 分析(Analyze)(1)
4.3.4.2 分析(Analyze)(2)
4.3.4.3 计划(Plan)(1)
4.3.4.3 计划(Plan)(2)
4.3.4.3 计划(Plan)(3)
4.3.4.4 执行(Do)
4.3.4.5 检查(Check)
4.3.4.6 改进(Improve)
五、多因多果的全面预算管理
5.1 关于预算管理的四个基本问题(1)
5.1 关于预算管理的四个基本问题(2)
5.2 传统全面预算管理的局限性
5.2.1 传统全面预算范围的局限性
5.2.2 传统全面预算管理的局限性
5.5.3 传统成本差异分析的局限性
5.3 多因多果的全面预算管理
5.3.1 多因多果全面预算管理模式
5.3.2 全面预算的组成框架(1) – 纵向预算
5.3.2 全面预算的组成框架(2) – 横向预算
5.3.3 纵向预算与横向预算编制的前后步骤
5.4 预算在整个经营运作过程的作用
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