企业并购策略咨询报告(PPT 81页)

大部分购并损害价值...
...不管按照哪种衡量标准
全球的兼并活动正经历史无前例的增长 而2/3的兼并未实现预期收益
大部分交易在开始之前就注定会失败购并失败的典型原因
造成购并失败的三个普遍因素战略、价格与整合
真正创造价值的购并需要的不仅是交易能力购并战略、筛选、估价和整合都是成功购并必备的关键能力
投资银行和战略顾问的作用有很强的互补性
在征求投资银行家的意见以前必须完成的工作
GE CAPITAL的成功部分归功于有效的收购
GE CAPITAL成功收购的主要因素
定义明确的购并流程和职责
正确的作法：成功的购并必须与效益预测和兼并后的营运模式紧密联系如果失去这些联系就无法解决一些问题
使您的公司从“被动地反应”转变为“主动出击”确保选择了适当的收购对象
战略性筛选是成功购并流程关键的第一步BCG支持购并的方法
战略性筛选方法可以快速评估某一机会空间
谨慎的筛选促成了创造价值的交易
近期项目经验中的案例（一）工业品制造商
近期项目经验中的案例（二）工业品制造商
拙劣的实施是兼并和重组无法实现其潜在价值的主要原因之一
戴姆勒&克莱斯勒(DIAMLER & CHRYSLER)的例子
兼并后整合“董事会方案”是交易前及重组规划的一个有用的工具
整合过程各个阶段及其任务
独立的计划是收购管理和利益评估的基础
兼并与收购活动的增长动因
为什么购并在中国如此重要
中国购并市场所面临的具体挑战
有利条件
成功、前瞻性的购并必须有一个规划严密的流程
购并过程中的每一步都可进一步细化
成功的兼并与收购
搜寻收购目标 – 概述
搜寻收购目标过程整个过程分为四个步骤
收购对象搜索流程第一步确定机会空间
收购对象搜索流程第一步列出候选公司的总清单
将候选公司总清单作为全面的收购对象据库用来给候选对象分类、筛选和排名
收购对象搜索流程第三步通过对象筛选的初步标准
使用这些标准来筛选候选收购对象
收购对象搜索流程第四步调查终选候选公司的宏观状况
做一个永远在寻找机会的公司筛选出一个最合适的机会以建立战略能力
收购目标评估 – 概述
收购目标评估过程整个过程分为五个步骤
组建评估小组需要人员固定的核心小组
制定并通过工作计划示意图
收购目标评估第二步单独价值的评估（一）覆盖收购对象的所有相关领域
收购目标评估第二步单独价值的评估（二）覆盖收购对象的所有相关领域
收购目标评估第三步成长分析“分解整个计划”
收购目标评估第三步成长分析研究收购目标的计划
收购目标评估第四步找出可能产生协同作用的领域
收购目标评估的目的是为新的公司制定计划评估对买方与卖方的互补性
收购目标评估验证了购并的可行性所有方面都必须支持购并
财务评估 – 概述
财务评估要采用不同的评估方法，并相互验证结果
对业务的了解越深入，价值评估模型也就越精确
财务评估中常用的三种基本价值估算方法
要创造价值，协同作用加上选择权的价值应必须大于溢价与整合成本之和
股东风险值（SVAT）收购者支付收购对象100%的溢价
股东风险值收购方与被收购方之间的风险是怎样分摊的？
1998年主要股份收购交易的股东风险值与风险溢价
对贵公司的主要参考意义
谈判/投标支持 – 概述
成功谈判所需元素概述
谈判/竞价支持第一步谈判准备工作总述
讨论并决定交易结构方案
谈判/竞价支持第二步谈判内容的组成
新的信息可能改变最初的想法根据新信息按需要修改评估
谈判中会牵涉到新组织的设计问题
必须从战略和营运角度来分析合同问题
谈判/竞价支持第二步成交步骤总述
如果从战略的角度沟通并购事宜，应能得到股东的首肯
测试贵公司沟通是否令人信服的三个重要方面
从成功的交易中吸取的主要经验
10个要避免的通病
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