研发项目经理的管理锦囊(PPT 173页)

华成研发咨询系列课程之RDM006
讲师介绍
研发管理推荐读物和网站
课程中用到的缩略语
课程目录
华成研发咨询公司简介
华成对企业核心价值链的理解
课程清单（一）
课程清单（二）
课程清单（三）
课程清单（四）
单元一、案例分析
几个概念和名词
研发项目的定义
研发项目的多样性
什么叫项目管理
单元二、研发项目经理的定位、职责与素质模型
研发团队工作障碍
优秀项目团队特征
团队的发展历程
团队精神与工作绩效
研发项目团队中的角色
核心小组的构成
核心项目小组组长LPDT的职责
研发项目经理的能力模型
研发项目经理的素质特征
研发项目经理的性格特征
研发项目经理的培养
核心小组成员的角色及义务
外围小组成员的角色及义务
职能部门经理的角色及义务
核心小组法的优势
演练与讨论
常用的项目经理培养方法
正式的产品经理培养方法――资源池
资源池工作推进的三个步骤
单元三、如何搞定需求并控制变更
需求的定义
需求工程贯穿产品开发全过程
一个直观的需求例子
谁是用户？
需求全过程
需求工程各个阶段工具
项目任务书中的需求
什么是需求工程？
市场需求的收集途径
采集方法的特点
客户访谈的要点
广泛的、开放式问题
单项需求采集模板
需求收集工作反思
市场需求分析的全过程
选择两个友商进行对比（雷达图）
分析差距，找改进点
中国移动购买设备：客户和竞争对手分析
价值分析曲线
市场需求分配机制
单元四、如何锁定项目目标
项目目标的标准
项目目标示例
项目任务书的作用
项目任务书的主要内容
项目任务书、业务计划书、合同书
项目管理四步法
识别干系人、确定沟通方式、及时沟通汇报
单元五、研发项目计划制定与控制的能力
流程分级、计划分层
项目计划管理的核心过程
项目进度管理分为5个步骤
WBS(工作分解结构)
产品分解结构（PBS）
WBS示例
WBS衡量标准
活动的四种依赖关系
决定活动依赖关系的要素
超前时间 vs. 滞后时间
估计概念
估计原则
规模、工作量估计常用方法
规范化的活动与经验数据库
业界估计经验
进度计划形式一：甘特图
进度计划形式二：PERT图
进度计划时间参数
如何保证计划按时完成
关键路径法（CPM）
快速跟进法
三级计划体系
流程和计划的关联，落实到具体的任务
网络化项目小组、分布式项目计划管理
情景化的知识管理
风险管理模型
制定风险管理计划

分层实施、分层控制
项目控制路线图
项目报告机制
项目会议与报告
自动预警系统
项目审计
合同书和任务书的承诺控制
项目经验教训总结
单元六、研发项目经理绩效管理的能力
绩效目标的层层分解
制定KPI时要考虑的因素
绩效目标设定的方法
讨论和演练
单元七、研发项目经理沟通 与处理冲突的能力
研发项目经理的主观能动性
项目经理如何有效激励产品开发人员
产品经理如何有效激励产品开发人员
成功的标志
新任团队领导应该如何开展工作？
团队领导如何管理团队中的特殊人物（一）
团队领导如何管理团队中的特殊人物（二）
团队领导如何管理团队中的特殊人物(三)
对待团队中特殊人物的处理要点
对团队中的“害群之马”如何处理（一）
 对团队中的“害群之马”如何处理（二）
 对团队中的“害群之马”如何处理（三）
研发项目失败原因分析
沟通方式比较（一）
沟通方式比较（二）
研发沟通的特点
向高层领导汇报的方式和工具
与高层领导沟通的要点/喜欢的方式
跨部门沟通的做法
项目经理沟通需求
用户沟通需求
禁忌语
研发冲突的原因
当冲突...时，冲突是具有破坏性的：
当冲突...时，冲突是有建设性的：
冲突状况与组织绩效
权力的基础
领导的特质
发展领导者的个人魅力
单元八、总结
合适的人匹配合适的事
项目经理的角色转换和个人修炼
此时无招胜有招
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