人力资源管理诊断报告(PPT 124页)

组织结构是实现战略目标的重要保证
七一0所组织机构为直线职能制，尚能对目前业务进行支持
目前七一0所同时存在专业化分工过粗及过细两种现象，影响了组织效率的提高
财务管理应具有的主要职能及目前缺失职能
财务处设立结算中心，对每个研究室均通过独立账目进行核算，增大了工作量，但并没有达到控制成本的目的
“官多兵少” 导致多数中层管理人员“有职无权”，不能充分发挥应有的作用，使某些职位形同虚设
中层管理人员的授权不充分，影响了中层工作积极性的发挥
七一0所中层干部遇到跨级领导及多头领导现象较为严重，影响了组织的正常运转
在“大所小室”和“小所大室”问题上机关人员和研发人员的观点截然相反
研究室定位不明确
所室关系实际是集权和分权的问题，而矛盾的焦点聚集在管理决策权的集分权
科研业务性质天然产生信息不对称及工作结果的不确定性
对外协成本的控制，机关虽然有审批的权力，但由于多数是走过程，失去控制作用
对材料成本的控制，机关虽然有管理的职责，但只是签字盖章，流于形式
责权不对等导致所室对权责的划分都不满意
实现责权对等应从解决信息不对称问题着手
七一0所存在员工与岗位不相匹配的现象，造成组织效率不高，员工能力不能充分发挥
七一0所制定了务实的十五规划和年度双文明责任书，但是缺乏具体细化的目标保证体系
晨会在一定程度上弥补了员工工作计划缺乏的不足，但是大部分员工仅仅是围绕领导交办的任务而开展工作
一些管理人员不能大胆管理，起不到管理“把关”的作用，造成拥有的职权被 “侵权”或被迫“放权”，使组织运行处于不规范状态
另一方面，七一0所对员工缺乏有效的约束和监督，员工靠“十大观念”和传统美德自我约束，增加了道德风险
部门间工作以上级领导协调为主，缺乏必要的基于业务流程的标准化协调方式，增加了协调难度和协调成本，降低了协调效率
工作推诿现象在各群体中时有发生，影响了工作流程的协调运行
七一0所管理规范相对完善和健全，但大部分规范仅停留在纸面上，没有严格执行
财务预算制定不合理、支出控制不力, 造成绝大部分机关部门超支，使预算失去约束力
室的预算因缺乏刚性而流于形式
信息资源浪费严重，信息传递不畅，降低了管理决策的正确性和效率
人力资源是企业发展最重要的资源，调查表明七一0所拥有人才优势
七一0 所作为知识密集型的科研所，高学历科研人才比例过低，人才结构不合理
员工思想观念离散度高，倡导的价值观主导地位不明显，势必影响到“十五” 规划的顺利实施
七一0所员工的工作积极性一般，缺乏工作的能动性
超过半数的员工愿意留在七一0所发展，但学历越高的员工愿意留在七一0所发展的比例越低
只有很少的员工认为自己的能力得到了充分的发挥，同时学历越高的员工认为自己的能力发挥的越少，七一0所在人力资源管理工作上亟待加强
现状表明，七一0所的人才优势正逐步丧失，原因在于现有的人力资源管理没有形成一个科学的体系
现代人力资源管理的部分职能缺失，亟待完善
七一0所人才优势弱化的根本原因在于没有建立科学合理的价值评价体系
七一0所薪酬结构现状
大多数员工对个人收入与所做贡献的匹配程度感觉不满意，原因来自四个方面
从总收入看，平均现象普遍，群体、部门（室）和部门内部个人之间的收入没有拉开差距，分配缺乏衡量的尺度
从薪酬的结构看，收入的平均化表现在薪酬刚性较高、差异性不足
灰色收入在少数几个方面存在，占部分人员总收入一定的比重，造成分配系统的紊乱，加重员工心态失衡
七一0所收入低有历史的渊源，也有现实的原因，但重要的是引导全所员工积极地创造明天
从分配公平的五个特性分析，不公正是造成当前薪酬问题的根源
从收入公平性比较的三个维度看，七一0所的员工对内部的纵向比较最为关注，其他两个维度不公平带来的负面效应也值得注意
从薪酬的内部比较维度看，员工最不满意收入没有依据贡献大小和不同群体作区分，晋升机会不均等
从薪酬的外部比较维度看，收入缺乏竞争力，实现收入象限转换，收入的相对值调整是关键
从薪酬的自我比较维度看，造成薪酬不满有过去、现在和未来的原因，但最重要的是当前的薪酬没有和绩效挂钩
薪酬计划、管理、制度和分析改善各个环节缺乏科学的依据，整个过程管理不太规范
薪酬的不满滋生了诸多不良现象，导致绩效偏低，薪酬问题的解决已成为当务之急
“薪酬是手段，激励是目的”                    总体看来，目前七一0所的激励手段相对匮乏
物质激励效果不好：非暂时性激励缺乏区分度，暂时性激励缺乏强度
目前七一0所在处理激励的几个关系上，有所失衡，使现有的激励手段没有发挥应有的作用
从员工的激励偏好看，目前七一0所的激励在收入和个人发展方面相对薄弱
目前七一0所的晋升激励通道过于狭窄，不利于人才的成长和创造性的发挥，造成研发人才的流失
七一0所存在一定程度的逆向激励问题，导致激励的目标及实际达到的效果相背离
考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，并借助有效的激励手段使员工产生满意感
考核是人力资源体系的关键性工作，考核结果是其他职能工作开展的基本依据
目前七一0所的大部分员工对考核工作不满意，认为考核制度缺乏公平性和科学性
部门考核没有客观细化的标准，考核流于形式
人员考核：对中层干部进行考核存在着一定的弊端，群众评议意见在一定程度上变成了“人缘考核”，不能真实反映被考核者的工作业绩
人员考核：对设计人员和机关一般工作人员实际上没有真正意义上的考核
对考核反馈工作的不重视使反馈不能起到改进员工工作绩效的作用，七一0所应建立健全员工考核反馈制度
对技术人员考核不合理导致内部明显不公平，成本难于控制
考核周期过长，不能及时激励员工，以提高员工绩效的作用
七一0所的考核结果与薪酬几乎没有挂钩，导致考核的效用极低
七一0所的考核职能的弱化，起不到使员工为实现企业目标而努力工作的作用
目前七一0所的培训体系不完善，缺乏培训的需求分析和培训总结,不能达到培训的预期效果
被动式培训缺乏内部驱动力
培训的不足使得员工的知识和技能不能随着七一0所的发展而提高
员工培训的原则
从近三年七一0所流出人员的年龄和学历结构来看，绝大部分为年富力强的高学历人才
这部分人员的流失，将导致七一0所逐渐丧失人才优势，不利于七一0所保持人力资本的存量和质量
缺乏职业生涯发展设计,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致
员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在七一0所的个人发展方向
针对不同职系的人员建立多种晋升通道，并延伸通道的空间，使员工的个人能力得到充分发挥
七一0所人力资源体系建立的原则：以人为本，建立公开公平公正的价值评价体系
价值评价体系包括对事的评价和对人的评价
岗位评价体系是价值评价体系的基础
员工评价体系是价值评价体系的核心
遵循薪酬制度的基本原则，着力解决由薪酬带来的主要问题
良好的薪酬体制可以加强员工对企业文化与价值观的认同、创造适宜人才成长的环境
为实现所未来发展战略和规划，需要激励关键、重要人才  薪酬设计作为人才战略的核心之一，可以起到激活现有人才，引进外部人才，实现人才良性流动的作用
经问卷多角度调查，七一0所职工看待人才的标准基本一致，认为最重要、最紧缺、最需要鼓励的人才 …….
薪酬体系将加强对技术骨干岗位、关键管理岗位的激励，关注重要人才，留住关键人才
薪酬体系将关注团队激励，同时需要多维度的激励支撑
在薪酬激励措施中，实行奖励性福利，加大所长奖奖励力度，加大对有功人员的激励强度
同一岗位等级实行多薪制，开放薪酬，拓展晋级机会
机关人员薪酬包括技能、岗位和绩效三个主要部分
技术人员的薪酬包括技能、技术等级工资和绩效三个主要部分
研发人员与管理人员工资相比在总量、结构和内容方面应加以区别，提高其浮动部分在总收入中的比例，实现与风险匹配
对高管人员实行年薪制，技术带头人设立工资特区是形势的驱动也是提高所效益的需要
 七一0所的薪酬管理应加强人工成本管理的观念加强薪酬的日常管理，建立正常的工资晋升制度
七一0所考核体系设计的原则
七一0所的绩效考评系统应满足五个方面的要求
七一0所考核体系以反映业绩为核心进行设计
个人考核内容包括四个方面
整个七一0所从上而下树立起全面考核的观念，建立有效通畅的考核体系
考核的结果作为人员变动的根本依据
考核结果作为确定员工绩效工资的依据
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