变革加速器--转型5A模型(PPT 77页)

竞争的本质已经从规模（稳定）转向创新（变革）
在“运营转型”之路上，公司通常需要经历4个步骤
运营转型任重道远 …
… 只有三分之一的企业实现了真正可持续的转型
然而，有些公司数十年都表现出超过市场平均水平的业绩表现
案例：杜邦公司通过在全集团范围内以打造“杜邦业务体系”为核心的运营转型工作，取得卓越成效
案例：全面的运营转型工作为其在推广的4年中产生了近30亿美元的效益
成功达成运营转型的目标，企业业绩和组织健康必须同时得到管理
为了推动成功的转型项目，企业必须牢牢把握转型的所有五个阶段，同时管理业绩和健康
统一目标 （Aspire）： 我们要去哪里?
目标：明确定义业绩和健的康理想最终状态
侧重于中期目标
案例：运营转型采用自上而下找差距、自下而上定目标的方式帮助企业树立富有挑战性，但又切实可及的改善目标  （1/2）
案例：运营转型采用自上而下找差距、自下而上定目标的方式帮助企业树立富有挑战性，但又切实可及的改善目标  （2/2）
在我们思考组织的健康目标时，考虑支撑最终成果的管理做法很重要
MKXZ组织健康度调查工具简介：组织健康度调查（OHI）与传统的员工满意度调查有明显的差别
公司的健康目标必须与其转型战略协调一致
将管理做法进行优先级排序并总结出相关转型主题的做法有助于更完善的沟通
目标：一个真实转型项目的成果举例
深化认识 – 我们是否准备好了？
从运营系统的三个维度了解组织实现其战略目标的能力
深入分析，找出制约性思维模式
不景气企业具有潜在的不健康的思维模式
发现过程深入分析组织内部运作
着重关注一些对改变业绩十分关键的行为模式
确定技术、管理和行为体系方面的差距并了解必须完成的思维模式转变
明确路径（Architect）- 我们需要怎么做？
构建：设计完成转型项目需要开展的具体举措
平衡组合的短期、中期和长期影响，同时考虑熟悉程度，在大额赌注和渐进主义之间保持中立
要转变员工想法，在影响力模型中有四个关键要素
一个令人信服的故事可以建立理解并帮助员工个人参与进来 (1/2)
一个令人信服的故事可以建立理解并帮助员工个人参与进来 (2/2)
强化机制不仅仅是关于绩效激励和奖励
高层领导必须亲身垂范理想的行为
宝洁开展大量组织和运营变革，以灌输日常工作中的创新理念
构建：一个真实转型项目的成果举例
采取行动 (Act) 我们应当如何管理变革的历程？
采取行动：搭建驱动变革举措的引擎
对最初100天规划的超量投入可以确保目标和方向的清晰度
选择正确的交付模式 – 直线型、指数型或者爆炸式
案例：某大型企业集团通过传承裂变的方式，在提前筹划人力投入的情况下，稳步推进运营转型
通过与项目开展相结合的系统的能力培养，逐步为企业内部培养出一批专业骨干，建立组织内生性能力进行持续改善并广泛推动
设计推广举措的方法，建立广泛的责任感，采用结构化的方法并衡量影响
采取行动：一个真实转型项目的成果举例
持续发展（Advance）我们如何保持前进？
发展：建设学习型组织
公司必须致力于推进可持续的变革，而非一次性的绩效改进
应用制度化转型过程中学习的经验教训，以开发促进未来新目标实现的工具包
实施持续改进，驱动全系统和员工都为持续改进负责的要素
利用专职团队维持对持续改进的关注
通过建立适应性领导能力，建立适应性组织架构: 个人领导力的建立始于自我管理，然后才是管理他人和组织
利用转型计划培养领导人
这些领导者首先从个人层面上完成思维模式转变，然后覆盖整个组织
持续发展：一个真实转型项目的成果举例
5A转型框架方法总结
覆盖所有五个框架的典型转型项目一般需2-3年时间1
转型并非一成不变，我们必须在设定转型方针前明确了解公司本身目前所属于的转型情境
根据组织的“意愿水平”、“技能水平”以及变革的“紧迫性”，明确了8大情境
取决于公司所属的情境，转型“第1阶段”所要采用的正确方法会有很大不同
举例：上述区别会如何改变转型初期的构建方式（即便是同一家企业内）…
根据意愿水平、技能水平以及变革紧迫性的不同，转型重点将落在不同的框架上
起步：转型变革的10的自我测试
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