HSE实施挑战和应对策略教材(PPT 36页)

人力资源工作不只是人力资源部门的事情，更是公司各级管理者的主要责任，应强化直线经理在人员管理方面的职责
举例：需求与供应的匹配
上述制度在IBM同样存在并有效运作，针对新奥现状，我们做了如下比较：
下图是联想公司对管理者应具备的基础管理能力的总结，我们依据同样的分类对成员企业管理层的管理能力作了一个初步的判断
1.1优化投资管理的驱动性较低，投资管理较为粗放
1.2工程管理重点集中在工程的进度，对工程的质量管理和成本管理缺乏驱动力，不仅带来安全隐患而且缩短资产实际使用风险
1、资产生命周期闭环管理没有形成，加重了投资规划和项目建设的短期行为，为长期的营运盈利带来巨大风险
2、燃控股工程项目多而且杂，工程人员的总体素质不高，为工程的管理带来极大挑战，财务风险较大
3、建设期的高盈利性，忽视了运营总体管理，短期带来安全隐患，长期带来盈利风险
4、资产调配和处置对盈利影响甚微，资产的调配和处置没有积极性，资产的调配和处置尚处于空白阶段
IBM最初是集中的间接采购，在全面集中采购之前，成立了全球战略寻源委员会
…也包括物流规划和每日库存的更新
…其强大的能源贸易平台EnronOnline靠的是强大的的供应保障、管道输配能力支持
…到2000年，安然公司实质上就是个贸易公司
…而物流体系的发展壮大依赖于对现有市场的充分发掘
上述制度在IBM同样存在并有效运作，针对新奥现状，我们做了如下比较（续）：
下一步的工作工作计划
不同的管理模式在总部集中的功能各不相同
与其他五个板块接口关系(现状)
主要发现
人力资源管理变革路线图
人力资源管理模式旨在优化人力资源运作的效率和效果
但是，新奥能源物流目前还存在很多需要改进的地方
但是，管理团队能力的提升和人力资源功能转变仍是当前集团人力资源工作的重点
供应商关系是影响力分析和供应商细分的结果
供应商对新奥未能按计划付款的意见非常大…
供应商管理存在执行上的缺陷，在执行上依然有很多不到位的地方
供应商管理涉及到方面较多，我们会参考最佳实践来建立全面的供应商管理，特别是供应商选择
供应商细分与定位是供应商管理的实用工具
公司总体处在建设阶段中后期，公司资产管理重点处于从基础建设向营运管理转变的初期
关键问题三：部分绩效指标很难考核，绩效考核结果与激励联系不紧密，缺乏绩效检讨制度
关键问题二：3年规划可执行性差，1年经营计划质量不高，预算与目标没有实现完全协同
因此，下阶段人力资源工作的重点可以用以下四个关键词来概括：
因此，我们的改进思路是建立全过程需求供应计划协同平台和建立驱动力和反驱动力机制
在直线经理员工管理责任到位后，充实和完善员工职业发展通道，吸引、激励、发展优秀专业人员
基于战略升级和业务转型对人力资源工作的要求，我们对人力资源工作的现状有了初步的了解
安然公司的订单管理内容，包括信誉确认、运输、买进、卖出、库存移动，运量运率确认、及发票
安然的发展历程是创新的过程，是能源资源、物流与金融的逐步充分结合，产生的结果是能源巨无霸
对资产运营意味着资产运营管理理念转变；管理重心转移
寻源委员会根据品类的市场特性分析制定合适的战略
应对战略升级和业务转型，需要明晰的人力资源战略规划
建立驱动力，理清资产生命周期管理关系是解决问题的关键
建议以订单驱动的方式，实现单证－收发货－发票－收付款的一一对应
影响力分析是进入供应商关系模型的有效途径
总结对现状分析的解决思路，发现很多的改进机会
我们认为，关键在于“能力”、“传导”与“执行”；关键问题一：各级员工对公司战略缺乏统一理解
我们认为，基于新奥燃气战略升级和业务转型的考虑，人力资源战略应体现在如下方面
战略流程的职能负责状况
掩盖了资产管理的一些重要问题，对资产运营管理持久盈利带来较大风险
搭建资金集中管理的平台
新奥业务转型意味着物流公司要从现有的粗放性管理向市场化发展，是个全方位提升能力的过程
新奥人力资源管理现状分析的方法
新奥燃气未来发展战略要求有强大的能源物流体系作为支撑和保障
新奥物流作业流程
新奥物流的计划能力弱一方面来自于目前企业的利润驱动，另一方面来自于缺失反驱动力的影响，而缺少责任者来总体平衡协调是关键
新奥能源物流公司已经形成相当的规模…
新奥自99年业务迅速发展以来，财务管控基本控制住了大的风险，但是在决策支持方面的作用有待进一步强化
新奥财务转型的发展方向－控制与服务的有机平衡
明确直线经理对下属的人力资源管理责任，采取措施提升直线经理能力，明晰人力资源相关职责归属
更换供应商实例：沧州明珠塑料股份有限公司
有鉴于以上初步判断：我们认为成员企业管理层能力提升思路如下
根据资金管理发展的阶段和管理重点选择适合新奥的模式
物流与其他五个流程的输入输出关系
物资采购——订单流程
现有管理模式虽然一定程度控制了风险，但没有形成管理的闭环，工程总体质量不高，管理模式面临变革
目录
示例－财务共享服务与业务单元的职能和流程划分
给我们的启示
能源的需求计划和采购计划的统计说明存在计划不准的情况
订单管理中各相关单位关联图
设想中转型后的人力资源部门职能定位和分工
访谈中新奥能源物流最突出的问题是在计划上…最终表现在配送不及时、质量问题…
调研中我们发现：现有人力资源管理体系中存在一些停留在纸面还无法落地的制度和流程
财务变革首先要求新奥财务角色的转型
财务管理优化是一场提高决策贡献和成本效益的变革
财务管理的愿景
财务管理的改进方向和路线图
财务管理目前状况描述
财务管理能力综合评估
财务管理需要为公司的战略升级和业务转型提供有力支撑
财务角色的转型要求财务部门明确其角色和定位
近期变革管理的重点
附录（一）：人力资源管理问题分析－1、人力资源管理定位
附录（一）：人力资源管理问题分析－2、人力资源规划
附录（一）：人力资源管理问题分析－3、招聘与挑选
附录（一）：人力资源管理问题分析－4、薪酬与福利
附录（一）：人力资源管理问题分析－5、绩效与激励
附录（一）：人力资源管理问题分析－6、培训与职业发展
附录（一）：人力资源管理问题分析－7、员工关系管理
附录（二）：IBM人力资源管理部门的成功经验
附录（二）：在90年中期，IBM面临的一些“常见”的困难
附录（二）：我们改变了IBM人力资源管理流程、组织结构和服务模型（以美国为例）
附录（二）：新的人力资源服务模式
附录（二）：更重要的是，人力资源变革帮助IBM转变了企业文化
附录：港华燃气服务承诺及实际表现（2004年）
..............................