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某集团贸易重组项目概述(PPT 201页)

所属分类:
项目管理
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相关资料:
重组项目,项目概述
某集团贸易重组项目概述(PPT 201页)内容简介
终期报告会的目的 我们希望实现的目标
为时十周的项目已进入尾声
我们已经完成了所有工作 关键信息综述
第二阶段成果和目前进展情况(一)
第二阶段成果和目前进展情况(二)
第一阶段的工作致力于业务模式和组织结构发展设计
更多的工作和挑战留待宝钢去面对 机构重组只是发展进程的序曲
本项目第二阶段的范围及成果 我们对宝钢的发展目标和发展方向的理解
今日的关键议题
综述(一) 远景与方向
宝钢需要大力进行优化重组
新贸易业务的远景目标因此得以确立 基于宝钢方的意见,我们提出如下建议
宝钢管理层所面对的两个重要的发展方向
综述(二) 公司结构
综述(三) 核心战略与组织结构(KAM)
国内贸易中重点客户销量超过半壁江山 向这些客户提供独特的服务项目,显得意义重大
综述(四) 核心战略与组织结构(剪切服务)
目前剪切加工市场已经供过于求 但从长远观点来看,市场增长潜力乐观
综述(五) 核心战略和组织结构(铁矿石)
铁矿石业务具有良好的市场基础 市场巨大,客户分散
综述(六) 变革的途径
工作重点应首先放在铁矿石、KAM和企业法人结构
宝钢贸易业务的战略实施步骤 需要管理层关注的六大问题
战略日程的2-3年实施计划 五大关键阶段目标
管理层在审阅了第一阶段的发现后已经确定了 在多个领域的发展方向(一)
管理层在审阅了第一阶段的发现后已经确定了 在多个领域的发展方向(二)
贸易相关资产目前分散在集团内部不同位置(一) 资产结构
贸易相关资产目前分散在集团内部不同位置(二) 管理结构
组织结构设计取决于一系列设计标准(一) 组织结构的设计原则
组织结构设计取决于一系列设计标准(二)
由设计准则可推导出新的组织结构包含 五到六个相关组织模块
相关资产在新贸易公司组织体系中的各自位置
四套常见高层结构设计方案
来自宝钢管理层的一些具体想法 引入新职位-首席运营官(COO)
引入首席运营官的职位所推荐的组织结构
需研究的关键性问题
我们已经在一些有整合潜力的领域内 达成了可行性共识
如果设立了首席运营官这一职位,最高层面将有 三种基本汇报结构方案
建议最高层组织结构备选方案(一)
建议最高层组织结构备选方案(二)
建议最高层组织结构备选方案(三)
成品剪切业务的推荐组织结构
成品剪切业务组织结构设计的考虑因素 (一) 市场因素
成品剪切业务组织结构设计的考虑因素 (二) 内部因素
两个基本的设计方案
对照设计标准,评估备选方案 (一)
对照设计标准,评估备选方案 (二)
共识和建议
对KAM以外的成品贸易组织的建议
重点客户管理(KAM)的推荐组织结构 达成共识综述
剪切加工业务的推荐组织结构 达成共识综述
矿业的推荐组织结构 达成共识综述
物流体系的推荐组织结构 达成共识综述
集团总部的作用从涵盖一切的“统治者” 变成有所选择的“激活者”
成功范例 “激活型”总部规模小,且仅仅选择性地干预
就宝钢贸易公司总部角色提出的建议 贸易公司总部应起到“激活者”的功能
激活型总部所需具备的中央职能与服务
重要职能的角色和责任设计
现有职能部门的重组整合(一)
现有职能部门的重组整合(二)
企业职能的演进 举例:日本一大型综合商社
受长期投资占净资产须低于50%的限制,事业部模式更为可行 前提假设:宝钢国贸作为接受投资的法人实体
相关资产在新贸易公司组织体系中的位置 假设暂无资本重组
宝钢国贸长期投资比例已经接近50%的上限 假设宝钢国贸是资产整合的法人壳体
根据宝钢国贸的控股比例 可将资产分为四个不同的优先等级
宝钢国贸只对25%的资产没有实现控股(马迹山港除外) 如果加入马迹山港,这一比例将升至68%
可能需要整合的资产主要集中在上游产业
资产结构重组应侧重于少数一些关键资产上 有系统的筛选过程
其余资产将根据两项标准决定其优先地位
对各项资产的初步评判(一) 基于现有数据 – 有待进一步核实
对各项资产的初步评判(二) 基于现有数据 – 有待进一步核实
由此得出资产结构重组优先级 基于现有数据 – 有待进一步核实
宝钢国贸在第1和第2优先级公司中 都占51%以上股份的目标应该能够实现 基于现有数据 – 有待进一步核实
法律细节问题
宝钢贸易业务的总体布局
新的贸易远景目标转化成为有形的关键绩效指标(一)
新的贸易远景目标转化成为有形的关键绩效动因(二)
原材料贸易
总体战略方向 第一阶段研究成果总结
相应的业务模式 业务模式的表述
组织架构的组成部分 我们的评估总结
战略性资产 在物流和技术上占优,需要进一步发展客户群
核心能力和关键绩效指标
废钢贸易
总体战略方向和业务模式 管理层访谈综述
组织架构的组成部分 我们的评估总结
战略性资产 在供应商网络方面具有强大优势, 需要进一步发展实业
设备与备件贸易
战略性资产 具有丰富的项目管理经验,需要进一步发展客户
成品贸易
战略性资产 具有坚实的客户基础,需要进一步发展客户关系管理体系
成品剪切加工
总体战略方向 第一阶段研究成果总结和管理层访谈综述
战略性资产 需要进一步发展客户和多元化的钢源
新业务
战略性资产 需要进一步发展研发优势
本章节注意事项
在现有贸易业务组合中,原材料、成品贸易以及国际业务占据重要地位(一)
在现有贸易业务组合中,原材料、成品贸易以及国际业务占据重要地位(二)
贸易业务财务综述(一) 各业务收入
贸易业务财务综述(二) 各业务成本
贸易业务财务综述(三) 各业务利润(1)
贸易业务财务综述(四) 各业务实收资本
我们对重点建议可能为宝钢 在财务上带来的影响进行了估算
依据财务模型估算,重点建议能够为宝钢带来 4.6亿元的利润增长 初步估算-不可用于财务规划
对重点客户管理体系所带来影响的预测是 基于与THYSSEN-KRUPP的比照而作出的 成品业务模型
THYSSEN-KRUPP的4K是一个雄心勃勃的计划 一个全方位推进重点客户管理体系的项目
重点客户管理的模型假设细节 基于:4K项目 – ThyssenKrupp
在钢厂方面也有很大的提高潜力 目前的对重点客户管理影响的估计只估算了贸易业务
经估算项目建议可能为宝钢带来的财务影响 初步估算-不可用于财务规划
初期的利润贡献来源于现有剪切中心产能利用率的提高 只有在利用率达到目标的情况下才能进行业务扩张
剪切业务的每一步扩张都需要严密深入的商业论证
加工业务扩张模型是基于对宝钢2005年 市场占有率预期而作出的
对铁矿石项目建议为宝钢带来的影响是基于对 宝钢2005年整合的市场容量的预测
铁矿石模型假设细节
新贸易公司约有2500名员工
从现有数据看来各业务中以国际业务和 原材料业务劳动生产率较高
从现有数据看来,各业务中以国际业务 和原材料业务劳动生产率较高
我们尝试了两种不同的衡量员工效率的方法
现宝钢贸易业劳动生产率 各贸易业务之间以及贸易与宝钢集团整体进行比较
与国际上的企业进行比照不足以提供有价值的成果 由于对可比性进行调整的不同各种结果也不尽相同
建立可进行比较的数据非常困难
为什么比照结果会有如此大的差异
贸易业务减员对集团来说效果不大 基于目前数据 – 需要进一步确证
增加贸易业的效率对集团有更为显著的影响 基于目前数据 – 需要进一步确证
宝钢贸易未来的业务组合管理要解答的关键问题
THYSSEN-KRUPP:多元化业务组合 集团业务概览
制定业务组合必须切实考虑为股东创造价值
以上这些手段可能起到的作用已经被明确 ThyssenKrupp股票价值有提升潜力
今天的起点将影响到将来的方向
-工程可以推动利润增长 -工程是电子商务的下一步
资产利用率将提高10-15% ThyssenKrupp与其它全球钢铁厂作比照
持续的比照以及系统方法
增加的投资主要集中在能够创造价值的业务细分市场 1999/2000年ThyssenKrupp业务组合一览图
寻找各项业务潜在的突破口(一)
寻找各项业务潜在的突破口(二)
推动企业的业务组合的发展 其它企业是怎样起步的
必须在八个领域立即着手实施 总体实施纲要综述(一)
优先工作是铁矿石、重点客户管理和企业法人结构 总体实施纲要综述(二)
初步实施计划(一) 实施步骤和关键事项
初步实施计划(二) 实施步骤和关键事项
初步实施计划(三) 实施步骤和关键事项
初步实施计划(四) 实施步骤和关键事项
初步实施计划(五) 实施步骤和关键事项
初步实施计划(六) 实施步骤和关键事项
初步实施计划(七) 实施步骤和关键事项
宝钢贸易业务的战略实施步骤 需要管理层关注的五大问题
实施的责任应移交给新任的部门经理
通过建立实施工作组,实施工作可以取得最大的成功
集中力量解决实施上的急迫需要 下一步的三个主攻项目
通过制定详细实施规划、组织动员、沟通交流和 任命计划来确保实施工作的质量
通过详细实施规划确保实施的质量和责任的明确 事先准备越充分,过渡越顺利
各部门的参与是成功的重要因素 项目组提出的建议将移交到各部门经理处
启动新型组织(一) 领导层的支持与投入
启动新型组织(二) 第二层面职位的一般任命过程
调整业务组合(一) 建议的内容与一般方式
调整业务组合(二) 建议的内容与一般方式
向宝钢建议的下一步工作 建议讨论议题
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