战略绩效管理教材(PPT 120页)

一、为什么要进行绩效管理？
二、绩效管理是怎样的一个过程？
三、如何进行绩效评估？
四、绩效评估工作中遇到的常见问题
五、绩效反馈与绩效辅导
六、绩效管理体系的设计与建设
  内容提纲
一、为什么要绩效管理？
为什么要进行绩效管理？
什么是绩效？
举例：上级对下级的绩效的期望
绩效管理是一个循环图
两者整合的4个方面
绩效计划工作上
组织结构设计和工作设计上
绩效管理上
检查绩效
绩效的奖励与惩罚
三、如何进行绩效评估呢？
如何进行绩效评估呢？
绝对绩效评估-强制分布法 (Forced Distribution Method)
从素质（能力）角度考核个人绩效
从行为角度定义个人的绩效——关键事件法
从结果角度描述的个人绩效
从结果角度定义的个人绩效——目标设定
管理层次的目标设定
目标分解
确定个人目标的依据
企业和部门KPI的例子
个人目标的类型和特点
影响个人绩效的因素
举例－联想电脑的业绩理念调查结构
根据业绩理念调查的结果，确定业绩管理的主要问题
建立业绩指标
建立业绩指标包括以下几个步骤
如何确定价值驱动因素
基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标并将其逐级落实
在为公司制定业绩指标时应采用以下的设计原则
岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指标
好的KPI应有以下几个特点
可供选择的KPI指标举例
好的定性能力指标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门
定性能力指标要从多个方面来衡量业绩
定义明确的业绩区间可以减少业绩评估中的主观性总经理人员发展指标举例
关键业绩指标的筛选
设定业绩目标
设定关键业绩指标目标值中有几个子流程
设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期
总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标
在展望讨论会上, 总经理应和各业务部主管传达展望目标, 并细分到各业务部
举例：惠普的绩效管理
举例：惠普的绩效管理—组织绩效指标
举例：惠普的绩效管理——客户指标
举例：惠普绩效管理—员工业绩管理框架
举例：惠普绩效管理——员工GROW模型
BSC 平衡计分卡
平衡计分卡的运用
运用BSC进行KPI指标体系设计的基本框架
常见的基于BSC的KPI指标体系
（二）客户导向型指标
绩效评估中常见的问题——国内企业情况
考评结果不真实的原因
常见的考评错误 （1）
常见的考评错误 （2）
常见的考评错误 （3）
如何克服考评中的问题
目标设定后经理必备技能
COACHING SKILL---让员工称你为“教练”
通过培训改变行为---冰山模型
行为表现反馈频率
积极的反馈—正面指导反馈
建设性反馈金点子1
建设性反馈金点子2
接受反馈
为什么需要有效沟通
倾听案例
倾听
员工辅导面谈（录像）
教练模型 — GROW
一分钟目标
一分钟赞美
一分钟批评
记住 …...
一分钟经理“游戏图”
绩效管理的一个框架
绩效设计的一个模型：分步管理
绩效管理系统的内容
绩效管理系统的实施
绩效管理宣传
对管理者和员工进行绩效管理培训
沟通
如何提高绩效管理效果

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