领导战略思维与创新教材(PPT 80页)

计划经济——市场经济（4个轮次）
第一轮次发政策财，天上掉馅饼。
第二轮次发关系财，幕后抱馅饼。
第三轮次发技术财，自己造馅饼。
第四轮次发管理财，小饼变大饼
什么是管理
PeterDrucker名言
Dothingsright
Dorightthings
管理是做正确的事和正确地做事
效率：以最少的投入获得最大的产出
效果：达到目的
管理追求的是——效率和效果
手段：效率结果：效果
效果/效率矩阵
高
有效性
低
战略导向的影响力（国家、地区）
战略导向的影响力（城市）
战略导向的影响力（企业）
(一)什么是战略？
军事上的战略
工业管理中的战略
日本汽车工业的兴起
日本照相机工业的兴起
战略的定义：
相对较长时间段内的目标；
相对较长时间段内的策略。
关键词：
当明天真正来临的时候，
你和你的企业已做好了准备。
企业管理的层级
管理一段：经验管理；
管理二段：效率管理；
管理三段：成本管理；
管理四段：质量管理；
管理五段：人性管理；
管理六段：知识管理；
管理七段：创新管理；
管理八段：文化管理；
管理九段：战略管理。
企业管理的系统
各级管理者工作侧重
企业高层：
A、发展规划；B、控制执行；
企业中层：
A、目标计划；B、团队建设；
企业基层：
A、计划实现；B、信息反馈。
正本清源、克服管理错位！
企业的发展导向
产业—产品导向：
关注固定资产、现有产品、技术、价格；
战略—品牌导向：
关注市场需求、锁定目标、作资源整合。
忘掉你的产品、想市场！
忘掉你的价格、想通路！
企业发展导向的结果
以产业为导向的产品经营：
结果往往是——价格战！
以战略为导向的品牌经营：
结果就是——持续发展！
持续发展必须战略转型！
企业组织结构的变化
传统结构：现代结构：
“战略”概念的误区（1）
战略规划并不是预测：
任何要掌控未来的企图均不现实；
如试图预测未来，结果将是怀疑目前。
战略规划须具“前瞻性”
而非“先知性”。
“战略”概念的误区（2）
战略规划并不涉及未来决策：
“战略”概念的误区（3）
战略规划并非企图消除风险：
经济活动：
把资源投入于未来；
巴菲克定律：
更大的风险—更大可能的成果；
成功的战略规划：
就是提高承担更大风险的能力。
“战略”概念的误区（4）
战略规划不是一项技术：
计划必须量化，而战略则不能；
战略规划是思想、分析、和判断，
是一种责任而非技术！
应量化的未量化（策略及计划）；
不能量化的却总想量化（战略）。
(二)战略的三个层面
公司级
竞争战略
职能战略
战略规划的三级结构
（1）企业总体战略
（3）职能战略
市场营销战略
财务战略
生产作业战略
研究开发战略
人力资源战略
(4)三级战略实施要素
公司战略：
舍得法则，误区：盲目进入；
竞争战略：
锁定法则，误区：草木皆兵；
职能战略：
针对法则，误区：各自为政。
方向明确、目标清晰、计划落实。
某企业公司战略与品牌定位
企业定位：
为工程建筑行业提供重型机械设备及服务！
产品A：中国同行业的领跑者。安全、可靠！
产品B：中国同行业的先行者。稳定、持续！
产品C：中国行业标准制定者。精品、领先！
A产品：锁定竞争对手为：国际第三品牌；
B产品：锁定竞争对手为：国内第一品牌；
C产品：锁定竞争对手为：国际第一品牌。
具体措施：
竞争对手的分析；
自身资源的分析；
核心竞争力确定。
职能战略(A产品)
研发：发展中大吨位系列；
生产：发掘潜力业绩提升；
品质：持续提高安全可靠；
渠道：专业化销售力培植；
销售：建立大客户管理部；
市场：品牌内涵国际市场；
人力资源：目标绩效管理；
价值链：重点后向一体化；
财务：建立决策支持功能。
职能战略(B产品)
研发：国产化、稳定、持续；
生产：以销定产、稳步扩大；
品质：注重稳定、可持续性；
渠道：与A产品渠道半整合；
销售：边缘蚕食、重点进攻；
市场：与第一品牌反向诉求；
人力资源：目标绩效销售力；
价值链：重点是前向一体化；
财务：市场第一、利润第二。
(三)公司级战略
我们的业务是什么?_____利润驱动
企业战略管理首要问题
宗教——人从何来？最终到哪去？为什么？
哲学——人是什么？应该是什么？为什么？
伦理——道德是什么？应该是什么？为什么？
战略——业务是什么？应该是什么？为什么？
核心竞争力
什么叫核心竞争力:
从顾客的观点——产品没有替代品
从竞争者的角度：能力别人无法模仿
例一：麦当劳：品质管理；服务
例二：肯德基：善良的肯德基——花钱培养中国快餐
(四)我们如何竞争
如何全面理解市场营销
从三个层面来认识市场营销
作为技巧存在的市场营销
作为策略存在的市场营销
作为观念存在的市场营销
规划组织的基本理念
1、组织的基本理念
..............................