全面预算管理与公司业绩提升课件(PPT 210页)

培训内容
主要知识点
全面预算:其他问题
制定好预算的能力很重要
认识预算用好预算
战略: 什么是战略？
两个层次的战略
战略规划工具:平衡计分卡
起源
20世纪60-70年代的预算
“反思预算”的时代
预算并非不可或缺
预算是一把“双刃剑”
需要预算的四个主要理由
预算: 作为控制工具
预算与资源分配
如何分配营销预算(资源)？
成长性(潜力)评估
交流与协调:内部
交流与协调:外部
特别关注的几个问题
牢记: 预算主要不是个技术问题
先做潜能评估: 预算松驰问题
预算不仅仅是财务部门的事情
全面预算应与财务规划相结合
避免与奖酬挂钩
真正的罪魁祸首
奖酬应与什么挂钩才对？
差别只应取决于实际业绩水平
按实际业绩考评绩效:联想案例
预算的功能应限于其他方面
常见的“挂钩”模式
无法逃避的梦魇
不要设立上限、下限
让预算成为“持续改善”的工具
关注什么？
预算专题
A. 指导性文件
《指导意见》有关规定
预算财务报表
五个程序/分级编制/逐级汇总
大庆和宝钢经验
留意行为问题
避免“有问题的预算”
对付有问题的预算: 三星案例
B.为何需要预算
预算按规划目的分类
历史
预算的功能
规划及控制
成功削减与控制
政府预算和企业预算
环境不确定性
预算的作用很广泛
其他作用
总预算与长期财务计划之关系
总预算的目的和内容
时间跨度
总预算的构成及相互关系
总预算的重点
财务预算
 预算应与财务规划密切配合
C.编制步骤
营业预算编制步骤
预算损益表编制步骤
财务预算编制步骤
步骤图示
D.编制方法与假设
财务预算的重点
编制方法
保利点公式
怎样计算综合贡献毛利率？
确认影响预算的环境因素
10个关键性假设(1)*
最低现金持有量假设
怎样确定最低现金持有量?
信用政策假设
信用政策的内容
最低存货量与销售佣金假设
如何确定最低存货量？
EOQ: 经济订货量
收账政策假设
资本性支出假设
财务结构假设
利率/资本成本假设
现金股利假设
目标报酬率假设(两个关键指标)
E.营业预算的编制
需要的数据
概率预算：销售预算
第一步: 销售预算
销售预算的关键在于销售预测
销售预测不等于销售预算
第二步: 销售收现预算
A公司案例
第三步: 采购预算
数据需求与假设
第4步: 采购付现预算
 表4:A公司2011采购与采购付现预算
第5步: 营业费用预算
与销售相关的营业费用预算
表5: A公司营业费用预算
第6步: 付现营业费用预算
表6: A公司付现营业费用预算
第7步: 编制预算损益表
表8: A公司2011年预算损益表
F.财务预算的编制
现金预算主要项目(1)
主要项目 (2)
数据需求
表9: A公司2011年度现金预算*
A公司2011年度现金预算(续)
应用
区间预算
预算资产负债表编制要点
并非倒推得出数据
会计账目流转法*
AFM解说
AFM评价
表10: A企业2011预算资产负债表
G.用比率法编制预算财务报表
各种方法的要点
销售百分比法
不随销售变动的项目
销售百分比计步骤(1)
销售百分比计步骤(2)
用比率法编制预算损益表
案例: B公司预算损益表*
股利分配率
预算保留盈余
用比率法编制预算资产负债表
基本假设
B公司2011年预算资产负债表*
B公司预算资产负债表(续)*
公式:外部融资需求量
计算外部融资需求量
现金流量预测表*
重新分配资金需求量
修订预算资产负债表
修订预算资产负债表(续)
需特别留意外部融资需求量
估计“过高”的两种情形
调整生产经营计划
敏感性分析
什么是敏感性分析？
如何预计利息费用？*
实用方法:争取首次运算接近一致
双重缩减
季节性问题
销售百分率法评价
H.新型预算模式:作业预算
案例(续)
I.费用控制预算
费用控制只涉及变动费用
案例
控制预算的要点
怎样编制费用控制预算？
制造费用预算
固定制造费用预算
变动制造费用预算
非付现制造费用不纳入控制范围
J.恰当地运用预算
大脑指挥还是预算指挥？
其他批评
费时费力
中国的企业需要预算
预算的实质
注意事项
总预算是个反复磨合的过程
避免强制与惩罚
K.从全面预算到滚动预测
替代选择
平衡计分卡
平衡计分卡(续)
例外管理—二八定律
滚动预测取代全面预算
5-8个季度
分季度做滚动预测
更加精确
案例—如何做滚动式预测？
辅以长期预测
概括:管理层思维链
概括:管理层思维链（续）
生产预算编制要点
生产预算编制要点（续）
生产预算工作底稿  年度：2011
产品成本预算
直接材料预算底稿  年度：2011
直接人工成本预算
直接人工成本预算底稿 年度：2011
制造费用:习性分析
概括:从传统预算到升级版预算
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