职业经理的管理训练课程(PPT 225页)

职业经理的管理训练
为什么不得力
八大管理思潮
角色将会决定
角色雷达：扫描经理的定位
角色认知——三个维度
作为下属的经理人
委托——代理关系
代理人存在的问题（信息不对称）
委托人存在的问题
作为下属的经理人常见的错位
提问:
讨论分析:
向上错位
练习：
XX公司自然人行为检测表
案例：“老板，第一客户”
感受一:老板，买了更多的公司股份
感受二：经理，更多检讨自身的不足
老板错误时
一时难以判断对错
如何处理与老板的关系
作为上司的经理人
管理者与领导者
作为上司的经理人常见的角色问题
角色转换一
官的表现
角色转换二
小组讨论：
个性化管理
组织化
角色转换三
角色认知
业务型经理人的表现
案例：客户投诉总机问题……
角色分析
案例：忙碌的苏经理
案例分析：方经理的苦恼
常见问题
怎样才能少“救火”—如何处理业务与管理的关系
调查：
下属对经理们的评价和建议
小调研：
好上司的十项特征
糟上司的十项特征
下属写给上司们的一句忠告
下属写给上司们的一句忠告
角色转换四
好人经理（好好先生）的表现
好人经理（好好先生）的团队表现
职业经理的职业素养
作为同事的经理人
为什么不能把对方做为内部客户
分组讨论：
我们对职责的理解（Ⅰ）
我们对职责的理解（Ⅱ）
我们对职责的理解（Ⅲ）
我们对部门(岗位)之间关系的理解
案例一：
案例二：
案例三：
案例1：服务器托管的增值服务
案例2：无忧建站
案例3：销售人员招聘
时间是一种资源
时间浪费在那里？
对时间的分析一——计算时间价值
对时间的分析二——你能支配自己的时间吗？
不同层次职务的人，工作时间分配比较状况
时间管理原则一：80/20原则
第二象限工作法
下属不知道该怎样做——你知道如何做
下属不知道怎样做——你也要考虑一下
回顾一下请示过程——请示前
回顾一下请示过程——请示后
请示后的下属
管理准则
面对面沟通的时间管理（会见管理）
图1：备忘录型
图2：时间表型
图3：价值规划型
图4：罗盘理论
自身“会见管理”案例剖析
会议管理常见的问题
目标不清
会议的规则
与会者职责
主持人职责
会议的三种类型
会前准备
会议日程安排
好会议的特征
糟会议的特征
决议的三种方式
决议六步法
为什么沟通而不通
人际沟通
组织沟通
组织沟通的原则
案例分析：
如何处理人际沟通与组织沟通的关系
集思广益:
组织沟通的通道
沟通的环节之一——表达
沟通的环节之二：倾听
倾听的好处
倾听的五个层次
倾听的要点
沟通的环节之三：反馈
案例：
反馈常见的问题
问题一：不反馈
问题二:将表达（发表意见）当成反馈
反馈与发表意见的区别
问题三：消极反馈
反馈——校正理解和执行中的偏差
案例：浓雾中的灯塔
反馈——校正执行中的偏差
正面反馈
中性反馈
负面反馈
负面反馈的方法
指出不足与指责的差异（一）
指出不足与指责的差异（二）
关于职位管理
方法一:职责对话
方法二:述职或述职报告
方法三:辅导面谈
辅导面谈
阶段一：同意有问题存在
如何让员工同意有问题存在
说服员工有问题存在的理由
说服员工有问题存在的现由
辅导面谈计划（一阶段）
例：在辅导面谈计划的第一栏中填入：
例：在第二栏中写的是做错事情的后果
例：第三栏填入
阶段二：商谈可能的解决方式
阶段三：相互同意解决问题的方式
阶段四：监督员工是否做到约定的行为
阶段五：激励任何达成约定的行为
上下级之间如何沟通
小组讨论：上下级沟通
如何与上司沟通
与上司沟通的难点
与上司沟通的要点
两种不同的沟通形式
如何与下属沟通
讨论：
与下属沟通的障碍
上下级沟通的游戏规则
沟通的三个层次
如何让他人认同和接受你的想法——传播观点或思想
经验分享：如何传播观点或思想
传播思想
如何向下属推销建议
FAB
SPIN
处理认同
处理不关心
处理怀疑
处理反对(CPLA)
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