系统提升领导力重塑愿景使命(PPT 254页)

领导企业管理：理想领导者的特质
员工心目中的领导
下属对于拙劣领导的负面反映
从企业寿命看领导功过
1.企业的平均寿命只有12.5岁
2.企业运行的第十年是关键年
领导者，你欠缺什么
1.企业发展的两种作用力
推力拉力
2.中层领导者应具备的12项技能
决策管理时间观念授权的技巧
沟通的技巧目标管理绩效评估
激励的技巧应变能力驾驭能力
会议管理对个体的领导对团队的领导
3.好领导者应该具备的技能
技术技能
概念技能
人际关系能力
领导角色的变迁
领导是一个影响的过程
1.领导要和环境因素相结合
2.领导者与管理者是两个不同的概念
管理者与领导者的区别
新型领导角色的变迁
从策略者到“远景”者
从指挥者到说书者
从系统的构建者到变革者
领导的6P特质
1.领导远见（Purpose）
2.热情（Passion）
3.自我定位（Place）
4.优先顺序（Priority）
5.人才经营（People）
6.领导权力（Power）
权力等于你的影响力
权力的五个层面
1.强制性权力
2.奖赏性权力
3.法定性权力
4.专家性权力
5.参照性权力
2.权力有什么特点？
潜在的
3.权力的反应？
承诺
服从
抵制
4.依赖是权力的关键
依赖性取决于资源的重要程度
依赖取决于资源是否稀缺
5.确认权力的存在
从部门角度
从个人角度
6.权力来自哪里？
（1）法定性权力：
由于拥有其他个体或群体
认可和接受的正式职权而
产生的权力。
（3）奖赏性权力：
一个人拥有的给予他人报酬的权力
（5）参照性权力:
权力的运用技术（权术）
合理化的方式
友情的方式
结盟
谈判
硬性指标
高层的权威
规范的约束
影响权术选择的因素
领导者相对权力的大小
领导者自身的目的
任务的成功概率
企业文化
领导者的绩效来源
领导者
被领导者
环境
第二讲领导关系：是资源，也是杀手
领导关系是一把双刃剑
1.领导者的绩效
2.领导的能力
如何与上司相处
1、哪种领导者更受上司的赏识
衡量领导者是否被上司赏识的两个量度
智商
情商
2、四种不同领导者的命运智商不足情商补
智商高，情商也高
智商高，情商低
智商低，情商也低
智商低，情商高
3、怎样“管理”你的老板（1）在领导者长处之外发挥自己的特长
主角与配角
形成互补型组合
（2）赞美上司，融洽上下关系
认可你的上司
把上司说急
要迂回进言
向上司提意见的技巧：先肯定，后否定
用请教的方式
迂回进言
提意见时要将问题和方案打包
替上司担责分忧

如何与同事相处
1、处理同级关系的“3C”原则
沟通（Communication）
协调（Coordination）
合作（Corporation）
协调
会议协调
确定企业内部的操作流程
通过目标和计划来协调
通过特定的部门来协调
设定特别助理和秘书岗位
2、同级领导关系六貌
利人利己
损人利己
损己利人
两败俱伤
独善其身
好聚好散
3、怎样建立一种双赢的关系
要从品质入手
退一步海阔天空
制定一种双赢的协议
4、怎样处理同级间的冲突
正确看待冲突
冲突的积极和消极效应
5、处理冲突的五种策略
竞争
合作
回避
迁就
折中
如何与下级相处
1、领导和下属是绩效伙伴
要赢得下属的信任
要信任下属
2、吸引追随者的四个条件
赋予梦想
正直性
公平性
可靠性
第三讲诊断技术：下属的成熟度如何
确定任务的三个阶段
确定职位角色
布置任务和目标
可行的行动计划和方案
衡量员工发展层次的两把尺子
工作能力
知识
技能
经验
工作意愿
信心
动机
员工发展的四个层次
能力低，意愿较高
能力高一些，意愿非常低
能力较高，意愿或高或低
能力高，意愿也高
案例分析：诊断员工的发展层次员工的发展层次固定不变吗
案例一
案例二
案例三
员工的分类
1.人财
2.人在
3.人灾
1.人财的特征
懂得自我激励
懂得用最少的资源和时间来达成目标
能客观评价公司的现状及问题
懂得抓住一切机会给自己充电
是变革的推动者
及时做出决策
不怕失败
2.人在的特征
习惯跟随别人而不是领导别人
容易受外界影响，需要刺激和鼓励才去做事情
不愿意公开发表意见，不喜欢冒险，没有太多创新
渴望被别人认同，渴望表扬及各种形式的鼓舞
困难时会装聋作哑，表现得与世无争
怕失去工作，按固定规则办事
3.人灾的特征
质疑权威，背后说人
抱怨目标，感情用事
对改革缺乏信心，旧习惯的卫道士
三种类型的员工分析及对待
三种类型的员工分析
如何对待附加值不同的人
要保护上层的20%的“人财”
激励中间层次的“人在”
辞退“人灾”
员工离职的原因及解决方法
1.员工离职的原因
不良的沟通
不公平的对待
缺乏培训和发展的机会
薪酬偏低
企业的环境不佳
2.保留员工离职的方法
争取做到让好人出头
保持沟通管道的畅通
营造学习的环境
员工满意度调查
公平待人
排除不良的风气
分散股权留人财
第四讲统驭技术：选择你的领导风格
两种不同的领导行为指挥性行为支持性行为
1.如何给下属布置工作
做什么（What）
为什么做（Why）
什么时候完成（When）
在哪里找到资源（Where）
谁可以提供帮助（Who）
怎么样去做（Howtodo）
花多少钱（Howmuch）
2.指挥性行为的特点
强调建立结构
组织
提供忠告
监督
支持性行为关键词
问
听
鼓励
解释
四种不同的领导风格
命令式的领导方式
教练式的领导方式
支持式的领导方式
授权式的领导方式
支持性的行为少，指挥性的行为多
依据指挥性行为做事情
决策多半由领导者完成
自上而下的交流，领导说下属听
注重监督
指挥和支持并重
给与大量指示，也倾听下属的想法
决策的控制权掌握在领导者手中
随时提供工作表现好坏的一些反馈
多支持，少指导
激励下属自己做，不是告诉下属如何做
举行团队会议，和大家共同做决定
从目标为导向转向以人际为导向
支持性、指挥性行为都偏低
决策过程由下属完成
允许下属进行变革
领导风格的选择
野牛群首领模式
大雁领飞模式
倡导授权式领导风格
个人领导风格的诊断
领导型态分析结果表
四种领导风格的共同特点
都需要设定目标
都需要注意观察并跟踪下属的绩效
都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈
四种领导风格的弹性运用
1.角色改变应注意的问题
角色改变
工作内容的改变
技巧的改变
人际关系的改变
评价方式的转变
2.做一名弹性的领导者
因人而异
因时而异
因事而异
第五讲教练技术：造就精英下属
拥有精湛的技能才能达到目标
衡量员工发展层次的尺度
为什么要培养下属
培养下属有利于提高绩效
培养下属有利于留住人才
培养下属有利于提升整个
团队的能力
树立培养下属的正确观念
培养下属是“水涨船高”
而不是“水落石出”
领导很少因培养下属而解聘
下属的绩效直接影响领导者的绩效
领导有时间学新技能，同时下属会更自信并感激
领导者自身也曾得到过
别人的培养
创造成长的环境
影响学习效果的四个因素
学习态度
学习需求
外界刺激
环境影响
创造教练的氛围和环境
企业层面
员工层面
各级领导者的重视
让下属称呼你为“教练”什么是教练
如何做一名合格的教练
教练应该非常关注员工的职业生涯
教练应该根据员工和业绩找出需要加强的培训项目
教练应该给予员工培训前的辅导
应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定课后目标及行动计划
给予员工充分的学习时间
通过训练改变行为
1.行为演变的过程
观念变，行为就会变
态度变，行为跟着变
行为变，习惯随之变
习惯变，人生必然变
2.培育下属的PDCA原则
制定培训计划和预算（Plan）
执行计划（Do）
检查培训效果（Check）
安排强化作业（Action）
3.两种训练方法
在岗培训
脱岗培训
教练的工作
1.确立培训需求
2.教练的四个步骤
准备
呈现
试做
追踪
第六讲激励技术：提升下属的工作意愿
激励信号：员工们怎么了
什么是激励
员工们需要激励时表现出来的信号（附表）
激励的对象
关注下属的工作动力工作动力来自于需求
马斯诺对需求的定位
第一层次:生存需求需要钱
第二层次:安全需求需要稳定工作
第三层次:社交需求得到大家认可
第四层次:尊重需求为了获得成就感
第五层次:自我实现为了挑战性
内在动力和外在动力
内在动力
外在动力（正激励、负激励）
内在动力和外在动力的相互作用
激励的循环图
影响动力的三种方法
威胁激励
奖励激励
个人发展的激励
动力3C
协作（Collaborate）
满意（Content）
抉择（Choice）
金钱在激励中的作用
个人工作动机调查
金钱是激励还是保健因素
士兵为何视死如归
士兵为什么能够创造很好的绩效
在乎指挥员的正确指挥
信任指挥员的正确指挥
不愿意受到军法的处置
知道后退是懦弱的
坚信服从命令是军人的天职
期望在战斗当中能够立功
渴望表现男子汉的阳刚之气
不同层级领导者的需求排序
马斯洛的需要层次
生理的需要
安全的需要
社交的需要
尊重的需要
自我实现的需要
高级主管眼中的需求排序
中层主管眼中的需求排序
基层人员眼中的需求排序
了解工作动机的方法
四种类型下属的激励技巧
指挥型的激励技巧
关系型的激励技巧
智力型的激励技巧
工兵型的激励技巧
常用的10种激励活动
1.竞赛2.旅游3.职业发展
4.股权分配5.增强责任和地位
6.加薪7.奖金8.福利
9.特殊成就奖10.晋升
激励的策略
针对性的原则
适度性的原则
及时激励的原则
激励具有“抗药性”
第七讲授权技术：该放手时就放手
有关授权的辩论
授权是什么
授权的涵义
授权是一种权力分工
授权是一种各负其责的民主
领导方式
领导者反对授权的理由和心理误区
授权的益处
集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能
提升下属的士气和信心
帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系
有益于信息传递，提高工作效率
有助于培养下属的才干
授权有风险吗
授权的范围
授权的风险问题
授权的原则和影响授权的权变因素
授权的原则
“因事设人，视能授权”
责权对应原则
逐级授予原则
信任原则
有效控制原则
影响授权的权变因素
授权的前期准备
企业本身要为授权做好准备
相关人员要为授权做好准备
标准化任务
强调授权的气氛
授权的四个步骤
步骤一：确定任务
什么事情需要授权
哪些事情不可以授权
步骤二：选择授权人
步骤三：明确沟通步骤四：授权后跟踪
明确沟通的内容
沟通时注意传授工作诀窍
宣布授权的技巧
控制下属的技巧
命令跟踪
反馈控制
撤回授权
授权应注意的若干问题
蝴蝶的启示
领导者要学会放风筝
授权：不应该做什么？
不要威胁下属
不要摆出恩赐的态度
不要对问题过于敏感
不宜当众批评
避免无休止的检查

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