工商银行人力资源项目报告(ppt 93页)
主要内容
前言
调查问卷统计显示，烟台工行绝大多数被访者认为目前工作压力较大，感到工作的重心为疲于完成指标，感到工作离实现自己的目标很远
在感到工作压力的同时，绝大多数被访者认为相对其他岗位而言，目前自己的薪资缺乏激励、工作没有动力
大多数中层被访者认为现行的绩效考核政策不尽完善与合理，定量考核的指标设置不合理，定性评议的方式缺乏科学性
大多数被访者认为在目前的工作岗位上，个人成长的机会不多，岗位优化的可能性很小
通过问卷调查和市行支行的访谈，显示出烟台工行绩效考核在市行中层、支行之间、员工士气三个层面存在以下现状
分析以上现状，我们提出烟台工行在绩效考核中待以优化的两个问题
市行中层考核标准缺失分析与问题解决------首先系统性的从绩效考核体系整体构成分析指标缺失现状
市行中层考核指标缺失，浅层次原因是考核指标的难确定，深层次的原因是市行中层领导的定位问题：是企业的经理，还是行政干部。作为企业经理该承担什么经营指标，作为行政干部该承担什么管理职责，提供什么服务，难以明确
市行中层从绩效考核体系中脱离出来，一方面、其工作缺乏监督控制与激励，造成市行中层积极性受抑，惰性增长，另一方面易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响运作的连续性，继而影响到烟台工行的发展
其次，从现有绩效考核方法来分析烟台工行在中层考核实践中遇到的问题：定量指标考核与定性评议方法都不适用
基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决
运用全世界排名第一的Mercer公司的美世要素评估方法 ，明确市行中层的不同部门的营销、支持、管理职能，并运用美世六因素对各部门进行重要性排序
对中层领导使用平衡记分卡，综合考评市行中层的营销、后台支持、服务支持、业务分析等综合职能，实现与支行共同营销的上下捆绑
基于平衡记分卡以指标与激励为驱动，实现市行与支行的捆绑营销模式，实现优势组合与积极性激发
支行绩效考核激励优化分析与问题解决------首先系统性的从绩效考核体系整体构成分析激励无效与不平衡现状
从责任体系与奖励机制分析出----市场化经理制的绩效考核与计划型行政性的绩效考核同时存在、形成分配中的营销部门与非营销部门的不平衡性，领导与普通员工不平衡性
外部市场竞争压力，与内部经营指标的压力，使计划性的薪资奖金失去了激励作用。年终红包等一些不规范的方式在一定程度起到激励作用，但是缺乏规范的标准、缺乏透明性，主要领导也承担着本不用承担的一定的法律和道德风险
其次，从现有绩效考核指标来分析支行绩效考核指标任务、费用分配的不平衡 ，结果导向型下压指标
行政指令性指标本身就存在一些不合理的成分，结果性导向的指标导致不计成本的投入，忽略利润的业绩评价
再次，从绩效考核组织与运行，分析支行绩效考核激励缺乏的其他原因，即绩效控制与持续改进缺乏
在绩效考核组织现状基础上，绩效考核的运行表现为不完整的、事后型的、单向沟通的、以指标为导向的粗放型运行
绩效组织、绩效运行中的问题集中表现在绩效运行过程的缺乏事前分析，事中的监督控制，事后的调整改进，因此才形成高投入、高风险的绩效过程，而没有及时调整
在费用上---采用零基预算法明确各部门费用预算，在此基础上明确费用分配，进行费用控制配套，实现与绩效考核挂钩的费用奖罚，平衡指标完成费用投入与风险控制
在分配上---将市场化激励在烟台全行逐步推行，形成内部竞争机制，提高企业经营效益，反过来推进市场化激励，是一个需要长期探索的课题
总的来说，烟台工行绩效考核体系问题可以归集为以下几个不平衡：短期与长期、结果与过程、财务与非财务、内部和外部
中国工商银行的现行管理体系是一种四级一体的垂直管理体系。烟台工行是整个体系中的一部分
因此绩效考核体系优化前提为：烟台工行作为一个二级分行，考核体系的优化必然是局部的，渐进式的
绩效考核组织与持续改进
美世因素法部门重要性评估实施步骤
因素确定步骤一、确定各部门的共同要素
因素确定步骤二：不同性质的部门之间差别要素
部门打分步骤一：各部室负责人按因素打分
部门打分步骤二：各行级干部按因素打分
计算加权得分步骤：将部门打分与行级干部打分加权
部门重要性排序结果
平衡记分卡制定步骤
步骤一、指标选择
来源一：工作计划是考核指标的重要来源，它会被层层分解，最终将转化为行动计划，关键绩效指标就是对这些行动计划的考核
来源二：部门工作职责反应了部门在组织内存在的价值，同时也界定了部门的日常工作，部门的重点工作形成了部门的关键绩效指标
来源三：组织的盈利目标是靠各部门的协作完成的，从工作流程中可以明确各部门应承担的工作
下面是一个有关项目信贷的粗线条流程
通过对上述流程的分析，我们可以对支行、信贷部、公司业务部的职责做出界定，并设立KPI指标
来源四：组织的运营都是在一定的环境下进行的，内外部的因素都会影响组织的最终运营效果
步骤二、权重设定通过对我行目前经营环境的分析可以界定各部室/支行的工作性质和难度，以便确定关键绩效指标的权重
做好绩效目标意味着绩效管理成功了50%，绩效目标的选择过程是一个管理者与被考核者共同参与的过程
步骤三、数据的收集
方法一、问卷调查法
方法二、访谈法
目前我行共设有22个一级部室，按照其职能可以划分为营销、营销支持、党政建设、职能管理四大类，每类的指标权重各有侧重
电子银行中心主任的考核指标设计
一个优秀的绩效评估体系一般需要经过三年的时间才能顺利执行：试验、优化、顺畅
平衡记分卡的实施步骤
由于考核的实施过程是一个跨部门的行为，需要多个部门合作才能完成，因此，组建一个考核委员会实有必要的
团队成员由行领导、指标分解部门的负责人、人力资源部的有关人员组成，负责整个考核过程的组织和实施
绩效考核的实施过程是考核者与被考核者共同参加的过程，在这个过程中，人力资源部、分管副行长和各职能部门有着不同的职责
业务费用分配与考核实施步骤
预算编制：根据实际费用项目与费用金额编制部门预算表
费用分配：预算的调整
费用控制：依据费用预算控制各项费用支出
费用考核与奖罚：与绩效指标挂钩的费用考核
费用考核与奖罚：费用奖罚
谢谢大家！
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