实现企业价值增长的业务组合战略(ppt 74页)

目录
实现增长的业务组合战略 – 理论框架
案例I
中国白色家电制造商 – 利用和扩展核心能力实现增长
案例II
中国高科技电子公司 – 为增长奠定坚实基础
结论

 

 

 

实现增长的业务组合战略 —理论框架
企业增长是全世界企业首脑所关注的问题
为什么增长对公司来讲十分重要?
而事实上，从全世界范围内来看在任何行业，既使是所谓的夕阳工业，优秀企业也能获得成功的价值增长
科尔尼对全球53个国家24个主要行业的25,000家企业过去12年的发展进行了深入研究以探索可持续增长的规律
“价值增长型”是科尔尼公司在一项全球性的研究中得出的重要结论，是科尔尼增长矩阵中的可持续增长企业
价值增长型企业的股东价值年均增长21.9%，而追求利润型企业则为12.8%
价值增长型企业的可持续增长轨迹是螺旋型的，他们即使在“休整”阶段也始终保持着增长的势头
随着中国市场经济逐步发展完善和竞争日趋激烈，中国企业在创造可持续增长方面也面临着更加巨大的挑战
企业有多种增长策略可供选择，而如何选择是关键
企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题
第一个关键问题：在哪里增长？
第二个关键问题：如何增长？
企业可以运用一套系统的方法来回答这两个问题
评估过程:  科尔尼公司的模块方法
评估过程细节
理解公司的核心竞争力是评估的一个起点
核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在
核心竞争力确认过程
在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司
详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础
利用信息库进行分析和评估：示意
使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业内领先厂商进行比较和评估
业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门适用度加以验证
如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创造更高价值
在进行扩张和变革的同时，企业同时需要有相应的组织（包括结构、流程和支撑系统）来支持保证企业可持续性的发展
因此，企业还必须着眼于全方位的角度，力求整体战略与组织和运营的协调一致
在组织上，总部的定位应同企业的战略发展相吻合
而总部定位可以根据标准来分析和确定
企业并最终必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值
企业通过均衡战略与战术，最终实现可持续增长
案例I 中国高科技电子公司 — 为增长奠定坚实基础
概述:  为中国的一家高科技企业(客户X)发展企业增长战略
客户X是中国一家经营多元化的高科技企业
该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代
盈利能力也停滞不前，收入甚至在98年有明显滑坡
业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响
客户X的管理层为企业增长制定了远景目标
我们通过制定一套系统的方案来协助客户X实现其远景战略目标
我们对关键问题进行了研究
对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行了深入的分析和调查
我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮助企业的增长
我们制定了改进后的业务组合计划
然而即使将现有的业务改进之后，我们的客户仍无法达到预期的目标
某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让
我们还衡量评估了其他的一些增长方案来缩小现有业务和远景目标之间的差距
业务战略重组的实施增强了该客户对投资者的吸引力
案例II 中国白色家电制造商 — 利用和扩展核心能力实现增长
客户Y业务成绩突出，是中国白色家电的市场先锋之一
客户Y在新世纪的目标是在2005年业务收入增长四倍
这就意味着所有业务组合都要达到一个雄心勃勃的目标
但是，该公司所面临的挑战也将是前所未有的
当前最根本的问题在于客户Y是否能通过现有的市场定位来实现其目标
客户Y的业务组合 — 各业务所面临的挑战不尽相同
市场逐步走向寡头垄断，迫使一些厂家退出市场
我们对客户Y组织结构的评估也反映了将来企业增长所面临的内部挑战
客户Y需要首先根据市场吸引力和客户Y的竞争力来鉴别关键业务
我们评估了不同业务利用现有的优势和能力而改进的潜力
根据对核心业务能力的分析设计了最佳企业业务的组合
对于非核心业务，需要根据它们对公司整体增长的影响及相关程度而进行分析评估
建议剥离低相关性及低影响力的业务
为实施战略，我们为客户制定了关键改进措施，并按重点排出主次
结论
选择进入或退出业务仅仅是一个起点 - 制定竞争战略和组织结构，设立高效的营运机制将是一个长远的过程...
在此过程中还需要作出许多艰难的选择...
企业领导人应从全方位的角度来制定并实施企业战略
结束语

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