奢侈品五大品牌的分析以及奢侈品发展方向见解(ppt 162页)

主要内容
一LVMH集团
二历峰集团
三PPR集团
四.  Coach集团
五.  斯沃琪集团
六.  奢侈品行业遭遇拐点？

 

 

奢侈品报告
LVMH集团
1987年，LVMH公司通过合并诞生
LVMH的收购之路
通过一系列的收购，LVMH成为涵盖几乎所有主要奢侈品细分行业的奢侈品巨头。
LVMH旗下奢侈品牌约59个从1987年至21世纪初，LVMH历时15年搭建了如今庞大的奢侈品集团
LVMH的收购也并非全是成功之作
奉行“只要最高贵”的全球收购策略
奢侈品就是在传承一种文化，而非销售一种商品
全球的顶级奢侈品牌无一不和皇族、王室和名流有着千丝万缕的联系
定位全球搜寻最高贵品牌的收购策略，使得LVMH的收入多元化，对冲了业务风险和汇率风险
收购利益最大化：利用经济周期减小收购代价
以“LV整合法则”改善困境品牌经营，提升收购利益。
对LV的改造
女装品牌Celine的重整
对时装品牌 Pucci的重整
重整在香槟酒领域同样奏效
重整瑞士机芯品牌真利时
集团化经营充分发挥协同效应
LVMH旗下品牌共用零售渠道
LVMH在集团层面打造明星产品提升全部品牌的形象
共用人力资源
构筑完整产品线和价值链
轩尼诗：
娇兰
核心品牌:卡地亚、梵克雅宝，销售额占集团50%
历峰的发展历程
伦勃朗集团的发展历程
开始介入奢侈品牌经营
两次重组确立奢侈品行业巨头地位
第一次重组:奢侈品和香烟的渗透经营，提升奢侈品经营绩效
第一阶段，历峰进行香烟和奢侈品的渗透经营
第二次重组：香烟部门在集团中的地位蜕变，为奢侈品部门的扩张提供现金流
香烟业务地位进一步削弱直至淡出日常经营管理
在钟表和珠宝方面的收购
2000年，历峰还以15.7亿美元代价成功LMH
历峰旗下的钟表品牌在世界十大名表中占据五席
“核心业务+现金流业务”业务模式
奢侈品的收购需要庞大资金
奢侈品集团重点打造营业利润率高的核心品牌
奢侈品集团也会涉入服装与化妆品行业
服饰是比较特殊的行业
以高营业利润率部门为核心，兼顾相对低营业利润率但客户群体广泛的服饰
服装经营的困难
PPR集团
LVMH恶意收购Gucci受阻
LVMH恶意收购路线
这个过程开始相当顺利，Gucci集团没有丝毫防备
LVMH拒绝了这一要求，接下来Gucci集团做了三件事：
Gucci集团的反收购武器来自于上市之初Investcorp所做一系列反恶意收购安排
LVMH的反击
Gucci集团的法律地位非常特殊
根据荷兰民法典和阿姆斯特丹证券交易所的规定，荷兰公司可通过三种方式保护其不受恶意收购
LVMH也迅速采取了三条措施
PPR暗渡陈仓获Gucci集团控制权：1、PPR充当白武士获40%股权
逼退LVMH
PPR收购Gucci集团路线：PPR收购Gucci集团的总代价为88亿美元
Gucci集团一步步实现集团化经营，也成就了PPR全球第三大奢侈品集团的地位
Gucci集团为PPR集团经营利润贡献极大
在Gucci集团中，核心品牌Gucci仍扮演着领导角色
PPR集团存在的问题
Coach集团
Coach的劣势
Coach的财务状况非常好
第一次转型：制造手袋
第二次转型：高端形象，亲民价格
扭转不利局势
2000年，Coach从母公司中独立出来，并于10月在纽交所上市。主打“高端形象，亲民价格”和“可以负担的奢侈品”的成功定位得到金融市场的认可
Coach近年来的销售增长和净利润增长均远胜于爱马仕，表现出强劲的增长势头。
不仅在规模上快速扩张，Coach的盈利能力也大幅提高
Coach实现较高盈利的主要原因。
“高端形象、亲民价格”
“不打折扣”的奢侈体验
展现奢侈品形象：旗舰店很重要
Coach产品的市场竞争优势：亲民的价格、大众的渠道
Coach与传统奢侈品牌的另一个显著区别：它在北美市场上大规模地开设折扣店
重点依然落在专卖店
顾客需求引导生产
走“亲民”路线的 Coach则不然
销售数据分析使得Coach获利良多
Coach占据美国市场份额1/4强
在亚洲，尤其是日本，Coach的成长性也相当显著
美国和日本是Coach的两大主要市场
大众Vs奢侈，不可调和？
平衡折扣商品与维护高端品牌形象是Coach面临的重大考验
斯沃琪集团
核心品牌:宝玑、欧米茄，欧米茄全球销售收入约占集团手表收入的20%
第一轮整合，构建倒金字塔品牌结构
在完成一系列收购之后，斯沃琪集团形成梯度完整的钟表品牌，充分掌握各个细分市场的机会：
2007年12月5日，蒂芙尼宣布与斯沃琪集团结成战略合作伙伴，蒂芙尼将其手表制造和销售外包给斯沃琪集团，并分享相关业务的部分利润
与蒂芙尼手表业务日薄西山相比，专注于钟表业务的斯沃琪集团则如日中天
重塑宝玑品牌　打造奢侈旗舰
宝玑的历史
哈耶克对宝玑产品结构的改造
哈耶克对宝玑机芯制造的改造
哈耶克的营销运作
体育营销拉动欧米茄等品牌持续增长
欧米茄在技术上创造了一连串的记录
由于技术的精准，欧米茄在1932年洛杉矶奥运会上，第一次成为奥林匹克官方指定计时器，并在此后22次奥运会上担任计时器
和可口可乐、麦当劳等奥运会TOP合作伙伴一样，欧米茄从奥运会中受益匪浅。
欧米茄也围绕体育展开品牌营销
高调的赞助和广告计划也使欧米茄声誉日隆，销量稳居高位
斯沃琪集团的其他中端品牌，如浪琴、天梭、美度等具有和欧米茄同样的体育营销策略
第二轮整合，制造为王，垄断“瑞士制造”
通过连续收购配件制造厂，尤其是收购ETA、Prederic Piguet、Nivarox FAR三家公司，斯沃琪集团控制了瑞士机芯产量的75%，并在某些关键配件上形成垄断。
斯沃琪集团几乎垄断了钟表制造上游
首先，停止对奢侈表供应机芯
斯沃琪集团的调整对劳力士的影响
斯沃琪的调整对百达翡丽的影响
随后，斯沃琪集团又停止对普通表供应机芯
两轮调整后，斯沃琪将垄断“瑞士制造”
布局中国分销市场
奢侈品拐点
奢侈品行业正面临前所未有的危机
奢侈品行业销售放缓滞后于宏观经济下滑周期1-2年
从“提价”到“折扣”，品牌核心受到挑战
金融危机下，奢侈品行业面临四大考验
考验一:品牌金字塔低端受创最重，动摇行业“做大”基础
Coach在经济危机下销售下滑严重
考验二:从“炫耀”到“藏富” 消费心理转变
　考验三: 降低成本的压力或将拖累品牌形象
考验四 :PE投资缩减 行业长期价值打折
经济调整周期恰恰也为奢侈品行业的洗牌提供了一个绝佳的机会

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