超竞争中的战略选择开创蓝海(ppt 50页)

一、 重建市场边界，规避找寻风险
二、 六条路径
三、 注重全局而非数字，减少规划风险
四、 战略视觉化
五、 超越现有需求，降低规模风险
六、 关注三个层次的非顾客
七、 遵循合理的战略顺序，减少商业模式风险
八、 买方效用—价格—成本—接受
九、 大众价格走廊

 

六条路径
误区：
人云亦云，并一心想要成为其中最好的
受制于人们广为接受的战略集团概念（豪华轿车、经济型轿车、家庭轿车），并希望在某一战略集团中技压群芳
单一：只关注单一的买方群体，要么是购买者，要么是使用者，要么是施加影响者
以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界
跟随：接受产业现有的概念或情感导向
短视：制定战略时，关注同一时段，且往往是先时段的竞争威胁
路径一：跨越他择产业
替代品Substitutes：形式不同但功能或贺信效用相同的产品和服务
高路捷和中华牙膏
会计软件、注册会计师
他择品Alternatives：功能和形式都不同但是目的相同的产品和服务
酒店和影剧院
NetJets案例
公司创立20年，已经拥有500架飞机，年收入以30%速度激增
蓝海源自他择市场：商务旅行者的选择
乘航空公司飞机商务舱：无固定成本，可变成本低，排队、候机、检票、转机、过夜（酒店，时间）
购买企业专机：固定成本高，可变成本高（设立航班部门，空跑费用），点对点直飞，节省时间；可降落在商务中心附近，提高工作效率；安全，个性化服务
模式：
提供较小的客机，较小的地方机场，数目有限的空乘人员
15家公司共同拥有一家价值600万美元的飞机，每家每年拥有50小时飞行时段：分摊固定成本，享受灵活和高效（成本收益分析：四人从纽瓦克飞往奥斯汀，乘航空公司飞机的成本是1.94万美元，乘私人飞机则只有1.01万美元）

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