企业集团管控模式研究之企业集团管理模式(ppt 61页)

主要内容
一、集团公司管理特点和主要研究内容
二、集团公司管理模式选择及利弊分析
三、集团管理的手段及案例介绍
四、集团管理的几个问题

 

大企业集团管理模式
什么是企业集团？企业集团的特点
集团化企业管理的目的和要求
集团公司管理模式的主要内容
以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则
按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式
各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分
操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室
操作管理型控股公司管理模式特点
操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分
操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分
操作管理型管理模式的优点和缺点
操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面
操作管理型管理模式的适用范围
战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理
战略管理型管理模式的特点
战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系
战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分
战略管理型管理模式的优点和缺点
战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化
战略管理型管理模式的适用范围
财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排
财务管理型管理模式的特点
财务管理型管理模式下的各项权限划分
财务管理型管理模式的优点和缺点
财务管理型管理模式的适用范围
对不同行业、不同发展阶段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同
在不同的管理模式下，对不同的业务单元，集团总部发挥不同的管理职能，达到宏观控制、微观搞活的目的
集团管理控制的手段
三项权利是《公司法》赋予股东的基本权利
两项管理是集团顺利运营的基本保证
企业运营监控能够动态掌握子公司经济运行状况，及时发现问题，落实措施提高运行质量
通过集团公司集分权及管理模式的设计，明确集团总部组织结构及部门职责
首要步骤是明确集团总部定位
总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但其具体决策权利的归属则根据该项决策的特征来定
根据集团组织架构，通过对部门、岗位的设置和相关功能的优化，最终建立起决策高效、协调顺畅、控制严密合理、制度规范健全的完善的集团组织管理体系
案例一、一个国有控股的集团公司
母子公司管理体系之一——母公司对各类参控股公司的管理权限
母子公司管理体系之二——对参控股公司的战略规划管理
母子公司管理体系之三——重大决策管理
母子公司管理体系之四——投资及投资收益分配管理
母子公司管理体系之五——企业经营管理
案例二：湖南华菱钢铁集团
湖南华菱钢铁集团
华菱集团下辖湘钢、衡钢、涟钢、长沙铜铝材有限公司等四家全资子公司，拥有湖南华菱管线股份有限公司、湖南远景信息股份有限公司等十余家直接或间接控股的子公司
华菱钢铁集团总部组织结构图
华菱集团实行以资产为纽带、分层经营的母子公司体制，母公司是资本运营中心，子公司是生产经营中心
在公司治理结构上，华菱在集团内部大胆摸索并成功实行了二元分层经营模式，以实现“集而能团、分而有治”
华菱集团把国有独资的大集团发展模式同投资主体多元化的股份制运作机制结合起来，建立有效制衡、协调运转的法人治理结构
华菱集团建立了在功能与职责设置上的适度分权与集权的二元分层管理体制
为了适应建立现代企业制度的要求，华菱集团采取一系列活化人力资本、搞活人才机制的措施
华菱集团企业文化的核心理念在于“主动危机论”，通过寻找危机、制造危机、控制危机这样一个过程，把先进的理念通过制度变成行为规范，作用于管理和投资实践
集团管理的几个问题
母公司对子公司（非上市公司）直接行使某些管理权
《国家体政委关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》
谢谢观看！

 

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