某医药贸易公司销售渠道策略(PPT 125页)
内容提要
项目进展回顾
XXX医药贸易公司渠道管理现状分析
消费品、医药行业渠道管理成功模式分析
零售终端和商业企业分类建议
渠道策略建议
XXX医药贸易公司（以下简称XXX公司）自渠道整合实施以来收到了明显的效果，但目前需要在渠道管理上进行转变才能突破销量的瓶颈
BMWZ管理咨询公司针对XXX公司的需求制定了项目的方法论
为了了解公司渠道管理现状，BMWZ-XXX项目组对公司下属的部分片区总经理和OTC线经理以及部分客户进行了29次访谈
为了了解公司客户特点及需求，BMWZ-XXX项目组挑选公司各片区有代表性的客户进行了问卷调研
调研问卷回收情况基本达到了预期的目的，体现出了不同类别客户的现状和需求，但各个片区之间完成情况差异较大
项目第一阶段汇报的主要目的是报告项目进展以及渠道和客户管理策略建议，尚未涉及具体流程、组织结构和绩效管理改进建议
XXX公司在处方药销售中已建立了相对清晰的渠道分销体系
由于产品相对成熟，XXX公司的处方药医院终端推广队伍一定程度上控制了终端，因此渠道分销环节比较易于管理
然而医院采购环节采用招标方式的比重日益提高，为处方药的销售带来了新的挑战
XXX公司OTC产品的库存以及应收账款均保持了较好的水平
但是OTC产品在过去五年中年均销售增长率仅为3.5%；一个原因是缺乏新的拳头产品
OTC产品销售增长缓慢的更重要原因是：渠道管理工作中过多的依赖于分销商的销售能力，而没有有效地控制终端
由于对终端缺乏了解，各地市场的真正消化能力和潜力也难以衡量
BMWZ－XXX项目组认为，XXX胃泰、XXX感冒灵、XXX皮炎平这三个成熟品种在片区中心城市及二级城市以外的市场仍有很大的增长潜力，而其他的OTC产品甚至在中心城市都有通过增加终端铺货率来提高销售的机会
项目组还注意到目前OTC产品忽略了对医院终端的推广，而在中国市场的这个发展阶段，医院推广对于OTC产品的销售有很强的推动作用
渠道管理方面存在的问题除了终端覆盖率不够高以外，二级及二级下游的分销商销售XXX产品积极性不高也是制约销售增长的一个因素
另外，为了完成销售任务，片区销售人员可用的手段不多，往往导致冲货，更加伤害了商业客户的利益
而大部分的冲货问题和销售任务制定缺乏依据相关；相比之下，处方药销售预测较为准确，说明不了解药品的流向是OTC产品销售计划不够准确的重要原因
流向不清晰的根本原因还是对零售终端极其缺乏了解
然而，BMWZ－XXX项目组认为目前的片区业绩考核办法和对于短期销售业绩／利润的过分强调恰恰阻碍了销售人员加强终端工作
阻碍终端工作的另一重要因素是XXX公司目前营销组织中缺乏足够的人力资源从事下游分销商和零售终端工作
因而渠道信息收集、商业客户选择、商业客户管理、零售覆盖计划、理货要求等流程也几乎不存在
那么应该如何加强终端工作？可以通过扩大销售队伍进行零售终端推广来实现，也可以通过强化商业客户功能、改进商业客户管理来实现。目前XXX公司各片区间就这两种手段如何组合未能形成清晰的思路
总结XXX公司非处方药渠道管理中的问题，BMWZ－XXX项目组认为应借鉴其他企业的成功模式，制定明确的渠道管理策略，再进行内部管理机制的相应调整
从全球范围来看，建立在优质全面的专业服务基础上，生产商和客户之间的关系也正在由传统的纯粹货款交易关系逐渐向互惠互利、共谋发展的合作伙伴关系演变
我们研究了在中国的五家制造商（包括宝洁、可口可乐、雀巢、娃哈哈和西安杨森）。 将其归类为三种最佳运营模式，作为设计公司的销售渠道结构的基础
宝洁公司客户服务模式的特点在于对客户管理的全面介入，利用严密的监控考核、成立联合经营部、提供资信以及严格的管理程序来进行管理；管理投入大，管理人员要求高
模式A－发挥分销商能力的模式 －举例2：西安杨森的渠道战略
娃哈哈客户服务模式的特点在于同经销商共同成长，创造一个双赢的营销格局，形成独特的“联销体”模式
可口可乐的客户服务的特点在于全力配合客户的业务发展，通过给予资信、控制价格、协助覆盖、多考核因素的激励等积极的手段进行管理；管理投入大
XXX公司在比较不同的渠道管理模式时需要首先明确渠道结构选择的依据：“终端客户需求的层次”和“公司能够提供的渠道服务”
首先这些公司终端客户需求的层次不同
其次是这些公司能够提供的渠道服务也不同。XXX公司应结合自身情况进行选择
在分析渠道管理最佳实践的不同模式的同时，BMWZ－XXX项目组注意到诸多共性，值得XXX公司在渠道改革中借鉴
全国经销OTC产品的零售终端种类繁多，而且数量庞大，医院和药店仍然是药品销售的主要渠道，药店中，虽然连锁药店在药店总数中占的比例不大，但发展较为迅速
虽然连锁药店发展较为迅速，但总体分布比较分散，还没有出现在行业中处于领先地位的企业
目前，国内药品零售大部分还是集中于医院，这一构成比例与药品市场较为成熟的发达国家显著不同。随着“医药分业经营”制度的推广，预计药店在医药零售市场的份额将逐步提升
药店销售的商品构成中，OTC产品比例可能不会显著增长，而处方药和日用杂货的比例会有所提高
BMWZ-XXX项目组针对分布广泛的药店群体进行了一次问卷调研，以了解不同药店的需求，发展计划和管理水平
根据问卷调研的结果，BMWZ-XXX项目组建议将药店终端客户分为3个细分群体，各自具有不同的重要性和需求
现有价值和发展前景的得分从各自的细化指标得出，XXX公司今后也可以根据具体情况设置指标及其权重
总体上，各种类型药店客户对制药企业服务质量的要求略有不同，但对于同一个问题，结果显示三种类型药店的要求基本在同一范围内
在与竞争对手的服务对比方面，XXX总体得分水平处于中档稍偏上，最不能令客户满意的问题主要是业务人员和管理层的培训，以及对店员进行物质奖励
根据各类药店对于价格、销路、服务和品种方面不同的需求，XXX公司应该有针对性地制定策略，满足客户需求
除了药店之外，医院和诊所也是非处方药销售的重要终端
在决定各类终端的优先次序级别之前还需要考虑XXX公司对其进行投入及可能的产出
五种类型的终端客户具体的细分标准包括销售比例、自身管理状况、形象示范作用、未来发展计划等因素，XXX公司应在建立零售终端档案的基础上进行客户分类
由此，XXX公司可以根据各类客户的优先级排序实施有针对的促销服务和激励措施
全国从事医药分销和批发的商业企业数量众多，相当零散，而且整体盈利状况不好
XXX商业客户较为分散，集中度相对较低，前20%的大客户仅占了60%不到的销售量
BMWZ-XXX项目组针对复杂的商业客户群体进行了一次问卷调研，以了解不同商业客户的需求、发展计划和管理水平
BMWZ-XXX项目组根据问卷调研和访谈的结果，认为应改变原有的一级、二级、三级等细分方式，按照商业客户可以带来的价值分为纯销型、配送型、全能型和渗透型四种
在对问卷调研结果的处理中，“控制价值”和“开拓价值”从各自对应的问题得分计算而得
XXX公司今后需要基于商业客户档案进行分类；四种类型的商业客户具体的细分标准包括了定性和定量的指标，全能型、配送型、纯销型、渗透型客户对具体的指标都有不同的侧重
“渗透型”商业客户主要完成向农村、县级市的终端铺货工作，但是难以对其从“控制能力”和“拓展能力”上量化衡量
细分商业客户群体后关键不在于排列不同群体的重要性，而是要清晰界定它们在渠道中的职责，并由此出发用不同的标准加以选择…
…并且能够提供不同的服务，正确评估渠道中所产生的冲突并加以解决
对于供应商的服务，各商业客户都有各自的侧重点，但总体均认为服务质量的高低在选择供应商的过程中非常重要
对于供应商的价格、产品销路、服务和品种等方面，各种类型客户的需求是不一样的，XXX公司今后应该针对不同客户要求的特点来制定策略
XXX公司将通过调整渠道结构，完善商业客户选择、评估与服务，加强对渠道冲突的协调来达到提高营销环节投资回报率的目标
BMWZ-XXX项目组认为渠道改革将影响XXX公司的诸多价值创造驱动因素
BMWZ-XXX项目组认为渠道改革将影响XXX公司的诸多价值创造驱动因素（续）
渠道改革首先要确定未来三年的渠道结构：XXX公司将沿袭现有的总经销－地区分销的渠道结构，但渠道管理的重点从经销商导向转为终端导向
结合自身的产品类型及药品分销零售行业的现状，XXX公司适合采用总经销－地区分销的模式
XXX公司新的渠道策略具有相当的前瞻意识，与商业流通行业发展的步调相配合
渠道策略是基于客户群的细分：依托具有较强纯销能力的分销商，保证地级市以上的终端覆盖和理货
之所以如此细化渠道结构是基于“终端客户需求的层次”和“XXX公司能够提供的渠道服务”两方面因素的综合考虑
第一类和第二类终端客户的需求层次较高
而XXX公司能够提供的较高水平的渠道服务应集中于第一类终端客户
渠道改革的第二项内容是通过一定的标准去选择/评估/服务各类商业客户 — 首先是商业客户的选择
选择商业客户不但要明确标准，而且要考虑各个销售区域商业客户的数量
片区典型的商业客户构成举例：
不同商业客户的评估标准和频度也不相同－配送型经销商
不同商业客户的评估标准和频度也不相同－全能型经销商
不同商业客户的评估标准和频度也不相同－纯销型分销商
不同商业客户的评估标准和频度也不相同－全能型分销商
不同商业客户的评估标准和频度也不相同－渗透型和配送型分销商
商业客户评估的结果是在各类商业客户内部细分出重点客户
最后是商业客户的奖惩和服务：应根据商业客户的评估结果和重要级别进行奖惩和提供有区别的服务内容
最后是商业客户的奖惩和服务：应根据商业客户的评估结果和重要级别进行奖惩和提供有区别的服务内容（续）
渠道冲突分为四种，应区别对待
管理分销渠道中各方的冲突，可以围绕“短期措施”、“长期措施”和“维持现有做法”这三个方面开展工作
综上，XXX公司新的渠道策略如下图所示
实施这样的渠道策略需要人员和费用上的投入1,125万元每年
目标是渠道管理各个关键指标的优化
而这笔费用投入需要产生5,200万的销售额增长才能保持现有的投资回报水平不变；BMWZ-XXX项目组认为这是一个可以接受的目标
然而，BMWZ-XXX项目组认为，要实现这样的目标XXX公司必须充分考虑面临的风险因素
对于价格的敏感性，A类药店的要求较高，B类和C类药店要求相对低一些，并且各个差价档次分布也基本一致
对于产品品牌和销路的问题，A类、B类和C类药店的重视程度依次降低
各类型药店对于药品品种的要求完全相同，同时，对品种齐备的要求高于对新品种的要求
A类药店客户关心的问题主要集中于广告宣传、销售拜访，以及管理人员和业务人员的培训
B类药店客户关心的问题和A类药店客户几乎是一致的，另外还包括了制药企业的宣传促销工作
C类药店客户关心的问题和B类是完全一样的，说明A、B和C类客户所关心的问题是一致的，主要是广告宣传、销售拜访和人员培训
对于供应商价格的敏感程度，全能型客户要求较高，配送型和纯销型客户次之，并且在能够承受的价格变化各个档次上，分布比例类似
对于制药企业的返利比例，全能型客户较为看重，配送型客户有近一半认为极其重要，纯销型客户则相对要求低一些
各类型客户看重药品品牌的程度要高于药品是否适销对路，并且配送型客户的要求较高
对于供应商提供产品种类是否齐全，以及是否能够不断提供新产品，各类型的商业客户的要求基本是一致的
全能型客户关心的问题主要集中于销售拜访、销售推广和广告等问题上
配送型客户最关心的问题主要是终端推广、下游协调、市场价格、合作以及物流配送等
纯销型客户对于供应商服务方面的要求，和配送型非常的相似，尤其是体现在市场价格、长期合作等问题上，对于物质奖励则不太关心
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