完善业绩管理战略管控人力资源和激励机制(PPT 78页)

本报告的目的
项目进程
主要结论
招商局在5个要素上与世界和中国先进企业相比得分偏低
五个必要因素
在5个基本要素上的差距主要表现在 …
招商局在二个杠杆上也缺乏特色
招商局在管控和激励二方面的问题具体表现在 …
要改善招商局业绩理念就必须在组织架构、业绩管理和激励以及管理流程三大块齐头并进
招商局目前缺乏明确的集团总部管控模式
招商局目前缺乏明确的集团总部管控模式(续)
管控模式不清的主要问题
另外招商局集团目前的管理架构复杂，责权不清
管理架构问题的关键是总部角色定位
招商局的业绩评估缺乏定量的关键业绩指标
而少数定量的指标也欠公正并可能引起误导
考评结果过于笼统，缺乏建设性
而一个好的评估小结表应该是以事实为依据，对干部作客观、具体的评价
而且一个好的评估小结表还应指出具体而行动性强的改进方向和举措
招商局的激励机制主要问题在于同级干部收入相差不大
战略规划缺少连贯性，所以与实际运作会脱节
本项目将分2个阶段解决组织架构、考评激励和流程三大块问题
对招商局组织架构、关键业绩指标和激励机制的初步看法/建议
集团总部管控模式
对于新的核心业务，招商局集团应采用战略管控 模式
采用战略管控模式需要总部与战略业务群间有明确的责权分工和合作
实现战略管控需要逐步过渡，以克服各种现存障碍
进行战略管控的主要困难
逐步向战略管控过渡需要实施下列举措
在组织架构上应首先强化总部职能，并重组核心业务框架
总部架构可维持现状，但职能有待强化
各职能部门都需明确并细化主要职责功能
每个职能部门总经理要有明确的职位描述
职位：研究部总经理
在组织架构设计中应考虑长期目标和短期的转型过程
设计原则
招商局长期的业务群框架应逐步简化为4个核心业务和1个新业务投资公司
在近期内则可以通过管理结构的调整和业绩指标的设置来建立组织能力
新的业务框架下的下属公司将象道化学公司、GE一样，业务专一
对于主要的下属公司特别是第一类业务应争取管理控制权
集团副总裁的职责会相应专业化
在法律结构暂时难以解决的情况下，总部可以通过管理组织架构实行管控
根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构
管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的
在建立绝对控股前招商局还应根据不同的控股和管理情况采用不同的管控策略
建立经营业绩管理体系对招商局有重大意义
经营业绩管理有四大关键步骤
通过设定关键业绩指标，推动公司的价值创造
关键业绩指标是...
选择关键业绩指标有三大步骤
第一步：
确定业务的价值树
三种主要的KPI考核类别
通过建立公司各层面的经营业绩管理系统，以业绩管理代替“人管人”的情况
价值树分析方法举例
关键业绩指标表–旅游/酒店事业群
招商局的高层干部要签定业绩合同以确定目标
业绩合同的描述
业绩合同的样板举例
每年业绩合同的内容可以根据公司的战略要求有所改变
招商局还要建立奖罚分明的激励机制
浮动报酬的确定应与岗位的责任相联系
业绩考核应主要基于个人业绩
关键选择
以个人业绩为重点
业绩衡量、评估和奖励基于个人业绩
以负责公司/部门业绩为重点
业绩衡量和评估在业务公司/部门层面，或以个人对业务公司/部门的贡献为主
集团业绩为重点
业绩评估和奖励以达到集团目标为导向
集团高级管理层的另一种浮动奖励可以是股票期权
这样的浮动报酬组成将把个人业绩和部门业绩与奖金挂钩，而将集团业绩与股票期权挂钩
固定报酬
招商局不同的管理层面的报酬与业绩挂钩组合也应有所不同
集团KPI
集团业绩
战略业务群业绩
业务单元业绩
薪酬与业绩挂钩模型建议
合理的激励机制会导致预期收入与实际收入的差别，从而奖优罚劣
另外，业绩评估结果还会直接影响干部的升迁和降职
部分关键流程是保障新的组织架构良好运作的必要前提
主要管理流程总结
集团常规的年度战略规划流程举例
董事会
关键岗位人员要按期进行考核
招商局集团各层面还要作经营业绩审核会
下一阶段工作内容
国际上高绩效企业都拥有极强的业绩理念，业绩理念包含五項基本要素
領先企業的各項基本要素均絕對明確
五项基本要素之外，高绩效企业的高层管理运用一套具选择性的“管理杠杆”进行高效控制与激励
雖在同一行業中，企業可選擇不同的協調/控制槓桿來建立自身管理模式的特色
再根據企業文化的不同選擇不同的激勵槓桿作為重點
招商局改革的关键在于建立起业绩理念的基本要素并强化各项管理控制与激励杠杆
同时招商局近期应围绕核心业务改组架构，建立6个战略业务群

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