新华信正略钧策企业管理咨询公司(PPT 212页)

目录
一、战略认识
二、战略规划
三、战略实施

 

 

一、战略认识
战略理念
对战略的观点
企业战略的一些论述
管理的本质的思考：通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。
战略关注的问题：战略管理中的稀缺资源是什么？哪些企业需要战略？为什么需要战略？
中国企业在微观竞争格局在发生着巨大的变化外，其剧烈程度远远高于同期世界整体的变动程度
战略管理的理论体系经历了三个阶段
安德鲁斯的战略规划理论体系
波特的动态战略体系：产业组织理论体系的主要观点
资源基础理论的主要观点
什么是战略
做战略是做什么？
做选择！
一个公司战略必须要做的选择
战略的实质就是：明确公司当前的位置，找到未来应该去的位置，然后，选择恰当的路径，并，通过资源的筹划和配置来达到目标
二、战略规划
战略体系
企业的愿景和使命
企业简介
业务分布情况
YD的愿景
YD的使命
YD的战略目标
YD的战略目标——效益目标
YD的战略目标——成长目标
YD的战略目标——管理目标
新华信认为：YD的发展战略包括三个层面
第一层面核心业务：客运
第二层面培育业务：汽车服务与销售
在第三层面的三个侯选与观察业务中，力争至少抓住一个业务，发展出未来的又一个战略主业
企业的职能战略，通常涉及六方面
首先，明确未来的发展战略将对相应的管控和组织要素提出哪些要求
进而，对现有组织结构进行分析，发现当前组织结构中存在的问题
针对组织架构中存在的问题，提出初步优化方案
然后，将设计出调整后的组织架构
为了保证组织结构调整的顺利进行，还可能根据实际情况设计出过渡方案
根据调整后的组织结构，将明确各个部门在新结构中的职责
同时，将进行岗位体系进行梳理，并确定最终的岗位设置
核心流程是指总部职能部门之间跨部门流程，及总部与各业务单元间的关键管理流程
而传统流程一般是基于组织的，往往先有组织，再有流程，流程归于组织管理
这是矛盾产生的原因，应用“流程导向”的管理原则，平衡好部门之间协调效率与垂直层级管理的关系
流程诊断模型，对核心流程进行分析
在关键管理流程和业务流程诊断之后，将对相关流程进行必要的调整、优化或重组，提高流程运转效率
核心流程的优化调整，保证了流程中各部门、各岗位在流程中的职责，明确流程的关键控制点，有利于企业的管理
最后，将绘制出关键业务和管理流程图，为管理和业务开展提供指导
业务发展战略实施计划时间表－应用举例
职能战略实施计划时间表－应用举例
战略评估指标
战略工具
常用的战略几种规划工具
1、SWOT分析法
为了保证战略计划的顺利实施，SWOT分析有助于建立战略体系
进行SWOT分析，一般先要对内外部环境进行分析（可结合PEST分析法)
宏观和微观环境分析表1—宏观因素的变化
宏观和微观环境分析表2—微观因素的变化
然后,对企业内部经营实力进行分析
根据SWOT模型确定所要的解决的问题和所应用的相应战略后,对所有的战略选项进行强制优先级排序,以协助决策者有计划地和协调地执行
“SWOT分析”案例
战略分析方法2、BSDZ矩阵法（BCG法）
如何绘制BCG矩阵
不同象限产品的特点、发展前景和战略选择1：问题产品
不同象限产品的特点、发展前景和战略选择2：明星产品
不同象限产品的特点、发展前景和战略选择3：现金牛产品
不同象限产品的特点、发展前景和战略选择4：瘦狗产品
例：一家自行车公司
BSDZ矩阵战略决策应用1：确定资金的移动线路和产品发展线路
BSDZ矩阵战略决策应用2：对业务组合合理性的判断－成功的月牙环
结合市场占有率发展动向图进行分析
BSDZ矩阵的重要作用
BSDZ矩阵的应用特点
BSDZ矩阵的应用局限性
通用改进的BSDZ矩阵法（也称GE矩阵）
评价企业的经营状况
BSDZ矩阵及其变形矩阵的使用选择
战略分析方法３：价值链分析
两种活动的构成
价值链分析：企业价值活动
价值链分析的内涵和作用
价值链分析需要问五个基本问题
构建企业独特的价值链并从内部发现竞争优势能力
示例：某邮政公司的价值链构成图解（部分）
构建广义价值链－－企业间价值链和内部价值链的关系
构建行业或产业价值链
行业价值链，可以帮我们找到行业的价值中心，同时结合企业的价值链，可以帮我们发现企业价值链是否与行业价值链吻合
进一步地，用半定量方法，分析价值链的各个环节所要求具备的能力，以及，企业在价值链上的能力优势和劣势
从价值链分析到加强企业本身的竞争优势1
从价值链分析到加强企业本身的竞争优势2
标杆研究是采用对比分析等方法,对行业内优秀企业按价值链分解进行深入的切片研究，寻找关键差距
价值链的分析对战略应用的意义1
战略分析方法４：战略群体模型分析
战略群体模型－ 应用举例
战略群体模型－使用目的
战略群体模型分析－ 操作步骤
战略群体模型－ 应用举例：在激烈的市场竞争下，客车行业已经初步形成4个主要的企业战略集群，位于第三集团的CC客车面对着第二集团的挤压和第四集团的冲击
描述特征和移动障碍－ 应用举例：下图所示为某零售企业所在行业依据得出五种经营模式战略群体，它们对于企业实力和外部环境的要求各不相同
战略群体内部的竞争和战略群体间的竞争情况说明
战略群体图的适用性和作用
战略分析方法5:战略路径分析法
业务分析是战略路径的基础，首先需要确定进行现有业务的位置和发展潜力，我们可使用GE模型等工具
现有业务定位和发展举例：某集团对12个现有业务的定位
一般来说，企业业务评价和选择应该遵循的五项原则
现有业务定位和发展模型－纵向市场吸引力指标应用举例
现有业务定位和发展模型－ 横向内部竞争力指标应用举例
其次，对新业务进行选择，可以使用模式类似的新业务选择模型
一般来说，企业新业务选择评价遵循的五项原则
对于企业战略路径选择，可以使用典型的评价选择工具，这是一个定性和定量相结合的工具（定性量化、半定量）
战略措施－战略路径评价选择工具应用示例
这些发展路径，同样可以进行论证、评价，运用量化工具
最后，为保障各业务的可持续发展，以及各业务之间的相互协调，需要对核心业务、树苗业务和种子业务进行三个层面的规划
战略分析工具6：竞争战略战略钟模型
战略钟模型的策略评价
战略钟模型示例：日本汽车公司在欧洲的竞争战略
战略制定
战略制定的5个任务之间逻辑关系
任务1：确定公司的愿景、使命、价值观，这是战略体系中的具有高屋建瓴作用的核心内容
如何展望企业的愿景
企业愿景的价值
如何描述企业的使命
任务2：建立企业的战略目标体系
财务目标与竞争目标
长期目标与短期目标之间的平衡
整体目标与分部目标之间的分解过程
任务3：行业及竞争环境分析
行业及竞争环境分析的过程和结果
任务4：公司资源及竞争能力分析
同时，应分析和总结竟争力来源以保持及发展这些能力
最后，利用“优势劣势－机会威胁矩阵”，总结优势、劣势，以及面临的机遇和威胁
利用“优势劣势－机会威胁矩阵”，总结优势、劣势，以及面临的机遇和威胁
任务5：制定战略
公司战略解决的问题
业务战略解决的问题
职能战略
职能战略详细介绍1：市场营销战略
职能战略详细介绍1：市场营销战略（续1）
职能战略详细介绍1：市场营销战略（续2）
职能战略详细介绍1：市场营销战略（续3）
职能战略详细介绍1：市场营销战略（续4）
职能战略详细介绍2：财务战略
职能战略详细介绍2：财务战略（续1）
职能战略详细介绍2：财务战略（续2）
职能战略详细介绍3：生产战略
职能战略详细介绍4：研究与开发战略
职能战略详细介绍5：人力资源战略
三、战略实施
战略分解
战略目标、经营计划、预算的转换关系
确定组织中的责任中心
依据年度经营计划确定责任中心责任,细化目标指标体系
依据战略目标进行年度经营计划制订的流程
战略保障
战略实施保障的六要素
战略保障六要素1：－组织保障
战略保障六要素2：－计划体系与跟踪
战略保障六要素3 －流程保障
战略保障六要素3：－制度、自我改善机制的保障
战略保障六要素4：－资本、资源和技术的保障
战略保障六要素5：－信息系统与沟通平台
战略保障六要素6：－培训、人力资源和绩效考核体系
战略评估
战略评估体系
战略评估－战略正确性的评估
战略评估－战略实施过程的评估
战略评估－战略执行绩效评估（重点在对部门和中高层执行者的绩效进行评估）
战略纠偏
此两项是战略审计对战略规划和执行需要重点关注的内容
并审核企业的战略业务单元成长是否建立能力与市场匹配的基础上
并审核企业的战略目标体系对经营高层的KPI化体系是否合理，为下一阶段的战略推进做准备

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