职业经理人的十项修炼与提升培训课程(PPT 211页)

我是一切的根源！
职业经理人十项修炼与提升
课程目标
一、培养经理人的管理素养
职业经理的核心价值
职业经理的执行能力
执行能力的构成
二、作为下属的职业经理
作为经营者替身的“四项准则”
1、代表公司
2、体现经营者的意志
3、从经营者的角度考虑问题
4、实现个体价值
三、作为同事的职业经理
客户满意
内部客户满意
如何让“内部客户”满意
让用户订货
从内部客户处发现商机
让内部客户满意
四、作为上司的职业经理
作为上司的职业经理的角色定位
1.职业经理日常工作事项
2.职业经理管理的对象
3.职业经理的四大职能
实现上司角色的要领
  五、对时间的分析
分析时间的重要性
时间价值的计算
时间支配能力分析
工作紧急性分析
工作重要性分析
会议分析
干扰因素分析
六、 第二象限工作法
1.按工作的紧急程度划分
2.按照重要程度来划分
 “四象限”的工作分类
事例
七、养成好习惯
不良习惯必须改变
养成好习惯的四个阶段
八、为什么沟而不通
沟通障碍
1.组织沟通和人际沟通
2.人际沟通的常见误区
九、沟通的对象和渠道
沟通对象
沟通对象的选择
沟通对象错位
沟通渠道的类型
沟通渠道错位
十、沟通是倾听的艺术
倾听的重要性
倾听的好处
倾听的技巧
十一、反馈的技巧
反馈是沟通过程的一部分
不作反馈的后果
给予反馈的技巧
接受反馈的技巧
十二、如何向上司汇报
与上司沟通的障碍
与上司沟通的障碍
十三、水平沟通
水平沟通的障碍
水平沟通的方式
如何积极地沟通
十四、向下属推销建议的方法
常见的误区
针对下属的不同态度进行推销
处理认同
处理不关心
处理怀疑
处理反对
目标管理的好处
目标管理的难点
目标管理的特征
为什么没有好目标
目的和目标的混淆
定量目标
定性目标
对于定性和定量目标存在两种错误观点
多重目标的问题
好目标的特征
与高层一致
SMART原则
根据SMART原则制定的目标形式
根据SMART原则对工作目标的评价
具有挑战性
设定目标的七个步骤
现代企业的目标制定程序
如何为下属制定目标
来自下属的阻力
如何化解来自下属的阻力
一、如何进行激励分析
常见误区
需要层次理论
层次理论的启示
了解下属需要的方法
对抱怨的分析
需要层次调查问卷
二、中层经理的激励菜谱
中层经理不能直接动用的激励菜谱
中层经理可以直接动用的激励菜谱
间接动用高层掌握的激励菜谱
三、认可与赞美
学会PMP
认可与赞美的前提和环境
认可与赞美的要点
作为职业经理，你一定要注意以下三点
四、根据人格类型进行激励
人格类型——指挥型
人格类型——关系型
人格类型——智力型
人格类型——工兵型
对指挥型下属的激励
对关系型下属的激励
对智力型下属的激励
对工兵型下属的激励
传统考核与绩效考核的区别
传统考核与绩效考核的程序分析
绩效循环图
中层经理在绩效考核中的角色和作用
绩效标准的两个层面
绩效标准的设定
不恰当的评分
如何消除不恰当的评分
绩效面谈常见的误区
面谈准备
绩效面谈的要点：
绩效面谈的步骤
对权力的分析——权力的三个特点
对权力的分析——权力戒律
四种领导风格
下属发展的四个阶段
员工发展的不同阶段适用的领导风格
对不同的员工采用不同的领导风格
做教练式的经理
教练式经理的六个要点
教练式经理需要注意两个问题
授权是什么
授权不是什么
授权的障碍
职业经理授权的误区
三个层面的障碍
中层经理授权的特点
授权的四种类型
必须授权的工作
应该授权的工作
可以授权的工作
不应授权的工作
授权的五个级别
建立“约定”
什么是好团队 ?
对团队的四种误解
团队精神和狭隘集体主义的对比
好团队与差团队的特征对比
好团队与差团队的特征对比
老化团队的发展
团队发展的四个阶段
老化团队的五个突破口
如何处理团队冲突(一)
人际的两种行为方式
处理团队冲突的五种方式
如何处理团队冲突
不同的情况下采用的处理方式
团队中的八种角色
团队角色的启示
团队角色的误区
团队成员各角色优缺点分析
团队角色与组织角色的差异
团队角色与组织角色的互补
团队角色的认知
技能十、学习
职业经理学习的特点
职业经理学习的方式
职业经理面临的挑战
经理人学习的误区
大学生与经理人的学习方式比较
经理人学习的准则：四要四不要
我是一切的根源！！

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