中钢集团项目诊断报告终稿(PPT 49页)

目录
总部管控模式诊断
业务管理诊断
财务管理诊断
人力资源诊断
信息管理诊断

 

集团管理定位诊断综述
中钢集团各专业板块在专业分工逐步清晰的基础上，其发展次序、在集团整体发展中的定位和协作关系急需明确
首先，集团总部与各下属单位之间的协作关系与管理职能尚未完全确定
其次，在集团总部各职能部室职责权限之间依然存在交叉重叠，人人有责、人人无责现象
第三，总部对下属单位运行现状的信息收集手段和信息收集范围有限，造成对真实情况的把握易出现不准确，影响决策与运营指导职能的发挥
第四，集团对子公司管理手段单一，管理能力不足，在某种程度上有管理失控的潜在风险
第五，由于管控模式的不清晰，不仅总部的管理职能未能得到有效的发挥，
而且造成总部及各下属单位处于各自为战、一盘散沙状态，
这种现状严重影响和束缚了集团核心能力的培育和整体优势的发挥
业务管理诊断综述
首先，集团的业务发展在意识上过渡依赖政府资源，“等、靠、要”的心态没有完全消除，员工的市场竞争危机感、竞争意识需要加强
其次，集团对下属单位的业务管理范围虽然相对全面，但在管理手段和信息深度分析方面非常薄弱，影响了管理职能的发挥和决策的及时、准确程度
在各下属单位的业务经营运作过程中，缺乏对中钢集团整体资源的整合、利用，造成集团整体优势在业务开拓方面的支撑效益没有发挥
2003年前，下属单位之间业务交叉重叠严重，造成内部恶性竞争，对集团的业务体系运行和资源利用效率带来了极大的影响
第三，目前下属单位迫切需要建立规范化、标准化的业务管理体系，从业务运作过程中加强风险意识，从源头上规避潜在风险，从而提高管理效率
在业务处理的过程中，业务信息与财务信息各自运转，缺乏信息之间的共享意识和共享流程，割裂了财务与业务之间的必然联系，造成财务管理会计的职能基本缺失
在货款支付环节，财务和管理层缺乏对支付等级、支付周期的审核
财务部门主体负责的资金流向、业务部门主体负责的实物流向、管理层与执行层之间、客户商/供应商与企业之间的信息流，存在三流分离、管控不到位现象
财务管理诊断综述
构筑基于业务流程的、完整的集团财务管理体系是实现集团价值最大化的基础
首先，预算指标体系未能完全反映集团战略意图，预算流于形式，对实际运作管理基本没有指导作用，中钢集团需要建立具有弹性和与内外部环境相适应，对业务具有实际指导和控制作用的预算体系
其次，财务与业务运作脱节，不仅难以发挥财务风险控制的职能，更无法适应业务运作效率的需求
第三，财务部门管理会计的职能需要进一步加强，特别是针对财务指标进行的趋势分析和风险预警方面（例如钢加公司财务指标分析）
进出口公司财务指标分析
中钢炉料公司财务指标分析
人力资源管理诊断
目前人力资源体系的运行取得了较好的员工满意度
但是，作为人力资源管理职能重要一环的绩效考核的目的是在员工满意的同时，需要使组织各岗位的绩效得到真实的评价，借助有效激励手段使其获得有效激励，进而确保整体组织目标的实现
首先因为中钢集团整体的考核体系执行归属在不同的职能部门，缺乏归口部门对整体的绩效结果进行全面分析，在强调了协同性的基础上，出现了部分职能的管理真空
考核职能的分割和信息无法共享，造企业管理力资源部门在绩效管理方面职能发挥受到约束，在考核素材和信息采集方面缺乏有力工具支撑，影响了考核频度、考核范围和考核精度的选择
其次，目前下属单位负责人的业绩考核指标未与集团总部经营战略相挂钩，这使得考核体系目标难以反映战略导向，对战略执行的支撑作用受到限制
集团总部职能部室的考核虽然已经展开，但结果却陷入过度平均主义，导致“激励失效”现象的发生
根据调查问卷的数据，我们发现影响考核体系发挥作用的原因主要集中在部分考核指标的设置和考核的结果应用方面
第三，中钢集团目前还停留在人事管理阶段，没有从战略的高度清晰定义人力这种特殊资源
信息管理诊断综述
首先，集团对于准确、及时的获取下属单位的运营信息手段单一，信息质量保障程度低，无法为管控和决策提供支持。
其次，由于缺乏信息采集的规范化流程和信息的标准设定，存在同一信息多次采集现象，不仅造成重复劳动，而且易可能造成由于信息源点不同带来的前后信息内容不一致
第三，信息手段的缺乏，导致集团公司与下属单位之间至今依然缺乏正常、有效的沟通渠道
第四，集团内部信息孤岛现象目前比较普遍，数据传递停留在点对点的状态，信息价值没有得到充分发挥
第五，数据标准化程度低，部门间的信息传递和信息使用效率低
建议为适应未来集团战略执行能力的加强，集团整体的IT能力需要从不同角度、不同层级进行强化和调整
根据BDZH对中钢集团的初步诊断，我们建议下一步中钢集团需要从发展方向明晰、业务流程优化、绩效管理和信息技术应用四个层面培育中钢集团的核心能力和持续改善能力

 

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