华彩咨询-中企联集团集团管控培训教案(PPT 126页)

一，关于管控体系
二，管控模式
三，管控基于多层次治理体系
四，集团战略处于管控体系的中央位置
五，管控体系中的组织体系整合
六，职能管控，业务管控与支撑性管控
七，管控机制与管控环境
八，风险管控体系

 

中企联集团管控与风险管理体系
我们的目的
1，集团公司的管控特征
关于集团型公司
集团管控的现状
2，管控就是控制+管理----基于控制的管理
母公司通过制度输出达成对子公司的控制
集团总部普遍的错误在于
集团公司管控乏力的根本问题
管控模式怎么形成？
以价值管理为导向
台塑--强调以组织管控为核心(总管理处)
层层管控到工厂的运作管理
华润导入6S集团公司管控体系
壳牌以它的资源为核心进行掌控
ABB以支援型专家体系来自觉的发生协同效应
辉瑞集团层面的产品门类管理
事业部层面－－强调产品序列管理
子公司层面－产品的生命周期管理
全球钻石产业体系
治理的问题
子公司治理的问题
设计治理管控的六大步骤
世界投资神话－巴非特
华人翘楚－－李超人
长江实业集团
长实——和记黄埔组织架构
长实各层次战略计划的侧重点各不相同
和记黄埔七个产业之间的互补
利润从何而来
集团整体战略不同于单体公司战略，它的制定应该先于各子公司战略，并且是子公司战略制定的前提和基础
集团战略的核心变量
集团投资组合战略
建立行之有效的产业组合策略
制定横向战略
2，总部重新定位
核心管理流程体系
母公司的共享平台的打造
横向协调的方式
职能与业务管控
战略管理体系有助于实现一体化管理
财务管控的功能配置
集团集团公司财务制度管理的内容
财务管控的组织
母公司主要管理子公司的四类人
形成密切协调的流程体系
并对制度体系的推行提出切实建议
管控体系是实现集团协同效应的关键
管控机制的构筑
通过管控的核心要素产生的子公司的目标体系
风险与收益自控的目标
集团绩效管理体系---月度业绩报表和程序
每季第一个月－－进程汇报会
每季第二个月－－－进程审议及指导会
季度末/年度末业绩考核会---会议议程及目的
财务老三表仅仅是管理报告系统的基础
集团公司管控需要的是通过管理报告集成信息平台
总裁层面会议—示例
集团管理体系的指挥与反馈体系的关系
对企业集团而言，整合效应越大，风险越大，管理损耗越大
风险管理不同与风险管控
比风险管理更重要的是集团公司风险管控体系
中远集团的组织结构
二，广泛收集风险管理初始信息
风险宇宙
三，风险识别与评价
1，进行全面风险识别
3，全面风险测评
四，制定风险管理策略，确定资源配置原则
五，风险管理体系的监督与优化
六，构建风险动态运作体系六大子系统
构筑相应以下机制，保障落实
设计全面风险控制计划体系，确定重大全面风险涉及部门与全面部门控制计划，在导入全面风险管理体系

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