电信运营商社会渠道管理分析报告(PPT 103页)
目录
A.全球电信业新趋势及渠道管理经验
A.1 罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查结果
A.2 国外电信运营商渠道整合经验
B.中移动社会渠道规划及管控提升经验
A.全球电信业新趋势及渠道管理经验
A.1 罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查结果
A.2 国外电信运营商渠道整合经验
B.中移动社会渠道规划及管控提升经验
目前欧洲零售电信市场的增长有限–在宽带和移动数据显著增长的同时，固网语音却失去了未来的业务量
固网语音线路不敌其它载体以及固移替代产品是一个关键问题，尤其对于欧洲已进入市场的电信公司而言
宽带增长仍有空间，尤其在中东欧地区– 在西欧, 找到未开发的有利可图的市场细分是关键
经过多年的移动渗透率的显著增长，在大部分欧洲国家，渗透率已达到其最大值
这些迅速变化的市场条件对长期的电信分销提出了新的要求 – 产品驱动变革
历史上的渠道发展是分开进行的, 初期服务集中于固网语音线路，分销重点集中于移动业务
分销管理最初是为了支持新商业活动的发布和分配收购预算而建立起来的
电信分销的最新发展反映了找到额外的销售选择以使成本最优化的需要 (1/2)
电信分销的最新发展反映了找到额外的销售选择以使成本最优化的需要 (2/2)
在这个充满挑战的市场环境中，电信运营商无疑对有效的渠道管理有着迫切需求– 但主要挑战依然存在
为了理解对于运营商的意义，罗兰.贝格评估了渠道一体化的发展、管理和组织
我们针对14家电信商进行了调研, 调研对象分布在提供固网语音/移动服务的已进入市场者和仅提供移动服务的挑战者，涵盖西欧以及中东欧
通过调研，我们发现运营商正在整合渠道和分销体系, 但缺乏对未来渠道混合以及组织需求的预见
运营商正在整合销售和服务渠道并重新对待自己的渠道– 但零售仍是主导的销售渠道
运营商把从销售到保留的转变作为分销渠道的主要挑战
总体而言，全业务运营商仍主要通过自身或第三方门店进行销售– 其他渠道的作用有限
移动运营商依赖于第三方销售，网上销售动力迟缓
虽然重要性有限，运营商却积极展开替代渠道
运营商网上销售中度自动化，但是服务自动化相当有限
电信倾向于在售后服务上使用直接渠道，在所有服务上展开所有渠道– 预期未来没有变化
运营商对理想的渠道混合，寻找引导客户的方案，以及渠道定位缺乏见解
引导客户终身价值是电信运营商的重要议程
大多数渠道现在仍然是成本中心, 但自己的门店已成为盈利中心– CLV 发展不够
虽然大多数公司对于CLV有所见解，他们受到在系统和组织中应用的严峻挑战
分销渠道管理的主要作用仍是协助市场营销和销售活动
受分销渠道管理控制的渠道范畴对于各固网语音/移动运营商来说是不同的，尤其对于呼叫中心
受分销渠道管理控制的渠道范畴对于仅提供移动服务的运营商相当一致
A. 全球电信业新趋势及渠道管理方法
A.1 罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查研究结果
A.2 全球电信运营商渠道整合经验
现有的传统渠道和网络渠道需要更好的结合起来以充分利用它们的潜力
Orange制定了实现多渠道模式整合的路线图
Orange整合成功的关键有两个方面
从顾客的角度来看，渠道的成败既可以在前端也可以在后端
为保证高效的渠道运营，必须考虑两个重要的因素
Orange在客户综合企业管理方面的经验有五大方面
跨渠道经营中品牌的一致性是至关重要的
价值最低的客户应该对应成本最低的渠道
不同的目标群体要采取不同的方法……
在购买进程常常迥然不同的地方……
世界级的企业可以在他们跨渠道经营中发现客户
在多渠道经营的同时可以吸引和保留高价值客户
需要连接传统渠道以便支撑在线购买，并为放弃在线购买的用户提供后备选择
重复购买仅仅是以价值为基础的CRM渠道的起点
已开发的网络销售战略会提升非网络销售战略
另一方面，整合的渠道对于Orange内部的组织也提出了新的要求
渠道集成的概念框架
一些说明如何跨渠道设计产品提供和组织结构的例子
B. 中移动社会渠道规划及管控提升实践
B.1 渠道诊断攻略
B.2 渠道转型举措
结合罗兰·贝格在各省项目实践经验，对社会渠道管理体系的问题进行初步诊断评估的时候，建议采用完善的方法，确保核心问题均能发现
某省移动公司社会渠道现状诊断
虽然数量较多，某省移动授权渠道普遍存在质量不高的问题
某省移动较早地开展了社会渠道扁平化的工作，目前移动未能直接掌控的社会渠道盲区放号占某省移动总放号量的20%
但各分公司差异较大，A市与B市渠道扁平化程度仍然较低，应作为某省移动渠道转型的重点区域
B市公司由于渠道盲区较大，市场的价格体系和酬金体系已受到较大的冲击，甚至出现放号资费倒挂的情况
无序分销形成的渠道管理盲区将不断恶化移动的渠道结构，降低移动的市场竞争力
A市的批发渠道分流大量号卡资源，已经开始阻碍零售体系的大力发展，导致A市移动对零售店面销售潜力难以完全挖掘
由于批发体系缺乏监管，造成移动产品价格和质量的一系列问题，从而最终影响用户的满意度
批卡商集中度和谈判能力的增强导致移动对渠道的管控能力下降，较大程度上受制于批卡商
如不加强管控，非授权渠道管理盲区将成为未来3家运营商竞争格局下某省移动市场份额损失的主要口径
某省移动目前的激励机制主要存在激励手段单一化、激励结构单一化、及激励时效短期化等三方面问题
目前社会渠道的酬金基本完全依靠放号、缴费、有价卡等基本业务，而新业务及服务酬金占比极小
各类社会渠道的酬金差异较小，未能按渠道等级对优质渠道进行差异化激励
当前的酬金政策长期绑定性不足，在竞争时期的退出成本过低，渠道流失风险较大
尽管在当前竞争格局下的绑定强度足够，但竞争局势变化后的渠道流失风险较高
部分分公司酬金政策短期销售刺激导向更为明显，基本无绑定作用
社会渠道管理人员数量不足，职责不清是目前某省移动社会渠道管控能力不足的主要原因
经过问题的诊断，我们可以针对发现的问题制定相应的社会渠道转型方案
渠道发展战略 - 某省移动非授权网点发展目标案例
非授权渠道排查是渠道转型的基础；成功的渠道排查需要合理设定排查内容，明确排查方式
渠道排查的过程首先需要尽快和尽量多地建立确认信息 ，待排查结束后再调整号卡和酬金政策，以避免政策应用不当
排查的目的是要充分掌握各片区非授权网点信息，并明确发展目标
…，应对未来市场的三大挑战，以占据和保有优质终端渠道资源为目的，制定针对未来挑战的渠道规划
同步推进扩大零售店面建设和控制分销渠道的策略，加快推进“零售扁平化”进程，扩大零售体系的规模和质量，提升渠道掌控
运营提升举措 - 分层分级管理
根据各类社会渠道的战略意义，可将社会渠道分成核心层、紧密层和松散层，形成差异化的管理体系
某省移动目前的社会渠道核心层连锁商家主要包含各类手机、家电连锁及邮政特许店
运营提升举措 - 激励体制
对全省各地的酬金结构进行规范，形成以基本酬金，话费提成和发展基金为框架的三层式酬金结构
酬金的金额应根据分层分级管理原则，在各层级中形成较明显的酬金梯度，实行差异化激励
紧密层渠道的长期业务发展基金应采用酬金池方案延迟发放，以达到长期绑定的目标
在酬金池方案设计与实施过程中，需要重点坚持三个原则，做为方案设计的出发点和最终评价要素
某省移动未来全省的酬金项目如下：
运营提升举措 - 分销商管理
在分销商势力强大或移动渠道团队力量不足的地区，移动可以借力分销商与二级网点签订3方协议，作为实现完全直供的过渡
当移动在市场形成一定掌控力时要推出限制分销商号卡的政策，提高签约网点店销，同时促进分销商自身转化为零售商
某些公司的转型经验证明，只要操作得当，绝大部分的移动分销商会在转型后选择成为移动的签约零售渠道
在签定三方协议的二级网点协议期满后，移动可摆脱分销商，实现完全的非授权渠道的扁平化管理
在渠道扁平化转型基本完成后，某省移动应通过系统实施零售监控，巩固转型成果 1)
在渠道扁平化转型基本完成后，某省移动应通过系统实施零售监控，巩固转型成果 1) (续)
以某市移动为例，采取激进式分销压缩后，某分公司新增市场占比出现超过10%的降幅，经历了近一个月的市场阵痛
宝洁公司在价格战的促使下，进行了较为激进的分销模式改革，短期内造成了巨大的市场损失，变革镇痛较大
TCL过快过狠压缩分销商，采取激进策略推进零售扁平，最终导致难以维系的高成本，在利润下滑时期造成信誉损失和渠道忠诚度下降
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