战略性绩效管理课件(PPT 281页)

第一章 概论
绩效的概念与层次
绩效的性质
影响绩效的主要因素
绩效诊断
第二节 战略性绩效管理
绩效管理的内涵
绩效管理与绩效评价
战略性人力资源管理
战略性人力资源管理的基本特征
人力资源管理经历的三个阶段
战略性人力资源管理系统及其影响因素
战略性人力资源管理系统运作的基本要求
战略性人力资源管理系统中的绩效管理
1.工作设计
2.工作分析
3.绩效管理与工作设计及工作分析的关系
绩效管理同招募与甄选的关系
绩效管理同培训与开发的关系
绩效管理与职位变动及解雇退休的关系
绩效管理与薪酬福利的关系
第三节 战略性绩效管理系统模型
企业管理控制系统
战略性绩效管理系统模型
绩效管理系统的评价标准
本章思考题
第二章 战略性绩效管理的工具与技术
2-1绩效管理工具与技术的演变
表：绩效管理工具的比较
第一节 组织效能评价标准
图2—2 西肖尔的金字塔形
组织目标的多重性和相互冲突
建立评价标准体系的理论方法
第二节 目标管理
目标管理的基本内涵
目标管理的实施
对目标管理的评价
东芝公司的目标管理
第三节 标杆管理
标杆管理
标杆管理的作用
标杆管理的实施
第四节 关键绩效指标
基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
企业级关键绩效指标的确定
图2-3
图2-4
图2-5
部门级关键绩效指标、个人关键绩效指标的确定
一般绩效指标的确定
指标类别与员工责任
绩效指标(案例)
关键绩效指标的有效性测试
相互关系测试工作表样张
确定关键绩效指标的权重
确定关键绩效指标的权重工作表样张
确定关键绩效指标的目标值
确定关键绩效指标的目标值（续）
每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划
KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出——CMO某月KPI评分标准表举例
填写KPI评分表
由直接上级与员工单独进行交流(即本例中,由总裁与CMO单独进行交流)
CEO主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排
制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划
KPI评分流程
KPI评分时可以尽量进行折算
KPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查
第五节 平衡计分卡
平衡计分卡的产生和发展
平衡计分卡的主要特点
使命、核心价值观、愿景和战略
图2-8平衡计分卡的简要框架
平衡计分卡的四个层面
财务层面
客户层面
内部流层面
学习与成长层面
图2-9平衡计分卡的四个层面
利用战略地图规划战役
公共部门的平衡记分卡
案例及思考
第三章 绩效计划
第一节  概述
绩效计划的特征
绩效计划的步骤
绩效计划的关键点
第二节绩效评价指标体系设计
四种评价尺度
绩效评价指标的基本要求
如何设计绩效评价指标体系
绩效评价指标的选择原则
绩效评价指标的选择方法
绩效评价指标体系的设计原则
第三节评价周期决策
企业所在行业的特征与评价周期
职位职能类型与评价周期
第四节 绩效计划的制定
制定绩效目标的SMART原则
制定绩效目标的方法
复习思考
第四章 绩效监控
第一节 概述
绩效监控的目的和内容
绩效监控的关键点
第二节 领导风格与绩效辅导
绩效管理主管领导风格的选择
绩效辅导
阅读资料
第三节 绩效沟通
有效沟通七个基本要素
绩效沟通
案例
绩效沟通的目的和内容
绩效沟通的内容
绩效沟通的方式
建设性沟通
建设性沟通的三个合理定位原则
倾听技巧
积极倾听的8个建议
第四节 绩效信息的收集
管理者为了获得员工绩效的信息，可以考虑做下面的工作：
第五章 绩效评价
绩效评价过程模型
进行绩效评价的五个过程
组织绩效评价系统的构成及设计要求
员工个人绩效评价
 营销人员工作业绩指标举例
应该如何考核分公司经理？
营销人员工作态度指标
第二节绩效评价主体的选择与评价者培训
不同评价主体的比较
自我评估案例
下属评估
评价者培训
评价者误区的类型
避免评价者误区的方法
评价者培训的主要内容
评价者培训的实施方法
如何进行绩效评价实战培训
短篇案例的设计
长篇案例的设计
运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程序主要包括以下五个步骤
如何进行绩效反馈面谈实战培训
绩效评估开篇案例
第三节绩效评价方法的选择
一、相对评价——比较法
1.排序法
2.配对比较法
3.人物比较法
4.强制分配法
二、量表法
量表法归类表
1.图尺度量表法
2.等级择一法
3.行为锚定量表法
4.混合标准量表法例二（一）
4.混合标准量表法例二（二）
5.综合尺度量表法
6.行为对照表法
7.行为观察量表法
三、目标管理法
四、描述法
1.能力记录法
2.态度记录法
3.工作业绩记录法
4.指导记录法
5.关键事件法
各种绩效评价方法的比较和选择
第六章 绩效反馈
对错误的行为进行反馈的方法
对正确的行为进行反馈的方法
有效的自我反馈机制
360度绩效反馈计划
第二节绩效反馈面谈
一、绩效反馈面谈的方法
收集、整理面谈所需要的信息资料
二、设计面谈的过程
三、分析和诊断绩效问题
四、确定解决问题的方法
五、绩效反馈面谈过程中应该注意的问题
第三节 绩效评价结果的运用
绩效评价与绩效改进
结合3因素4因素两种思路，达成一致意见
绩效改进计划的制定
绩效改进计划的实施和评价
绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用
绩效评价结果的效标作用
第七章  绩效薪酬
第一节薪酬概述
确定薪酬的基本原则
基本的薪酬制度
第二节 绩效薪酬制度
绩效薪酬对员工行为的影响
二、绩效薪酬制度的基本类型
绩效薪酬制度的基本类型
计件工资制
标准工时制
班组激励计划
二、绩效工资
绩效工资的计算方法
一些企业在确定绩效评价系数时，不仅考虑了员工个人的绩效评价结果，同时还考虑了组织的绩效评价结果。这一因素可以用矩阵的形式表示。根据计算基数的不同情况，表中的数字会落在不同的区间。在表7—4所示的这个例子中，企业以现有工资额或总薪资收入与最高绩效工资比率的乘积为计算基数，表7—4中的数字处于0~1的范围内。
控制绩效工资总额的方法
绩效调薪
表7-5
还有一种做法是依据现有工资水平与目标工资水平之间的比率确定相应评价等级下的调薪比率。
个人长期激励计划
团队激励计划
三、各种绩效薪酬制度的比较
绩效薪酬制度的特征
第八章 战略性绩效管理的发展趋势
二、战略性绩效管理在我国的应用与展望
第二节网络化绩效管理系统的应用
二、网络化绩效评价的步骤
三、网络化绩效管理的展望

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