某房地产公司战略实施计划汇报材料(PPT 141页)
目录
一、成都置地公司层面战略要求
二、关键专业和职能线条战略实施计划
两点说明
公司层面战略措施逻辑导图
一、业务发展策略方面。未来成都置地要成为综合性的地产开发商，在价值链各环节上存在能力的丰富与补充
根据住宅与商业写字楼价值链能力的对比分析，应注重以下三类缺口的弥补
同时，公司层面的业务发展策略对于核心线条也提出了要求
业务发展策略对于资源整合、土地获取、客户研究和产品标准及创新提出了要求，这些都将对应各个线条的计划
二、阶段性战略目标方面。应考虑到不同阶段的目标实现的要求
三个阶段的要点都直接体现在业务和职能管理体系上
根据第一阶段战略规划要求，各项能力增长方向如下：
至2012年，成都置地各业务线条能力达到的业务线条机制的能力阶梯
根据战略要求，各阶段每个业务线条的能力增长路径如下
根据战略要求,各阶段每个业务线条的能力增长路径如下(续)
2007-2008年，放量快速增长阶段的重点措施如下
2007－2008年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件
2007－2008年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件(续）
2009-2010年，调整和能力提升阶段的重点措施如下
2009－2010年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件
2009－2010年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件(续）
2011-2012年，稳定发展和市场领先阶段的重点措施如下
2011－2012年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件
2011－2012年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件(续）
三、项目管理模式演变分析。按照发展阶段不同，地产企业的项目管理模式主要可以分为四类
在选择上述四种组织模式的过程中，必须解决下面三个方面的问题：第一，项目公司定位问题
第二，公司总部的定位问题
第三，各级定位的授权问题
中长期成都置地项目管理模式演变的初步设想
具体的管理模式图和职能线条分工如下
但是，这样的项目管理模式演变需要一定的边界条件
这样的边界条件对于成都置地提出了相应要求
各线条战略实施计划逻辑导图
关键专业和职能线条战略实施计划目录
成都置地现有项目管理存在的主要问题表现如下
运营管理机制的目的在于整合公司资源统一规划和公司发展目标的实现
从理论上来讲，完善的运营管理体制可以分解为几部分
在此，初步建议考虑三种可选的方式进行逐步调整，我们建议首选第一种方案
建议近期应考虑成立运营管理部
考虑加强三级计划体系和四方面会议
运营管理方面的重要举措如下
需要指出的是，成立专业的运营岗位或者部门，对于相关人员的要求较高，而且并非就可以解决所有问题
投资决策是公司最重要的决策，即影响到公司战略也影响到日后项目中各种细小的后续决策
投资决策能力取决于对信息、项目定位和投资分析三方面能力的培养
同时，逐步介入城市运营和土地整理，作为战略布局和拿地方式的有力支撑
并在长期关注企业的资本运营，从投融资和资产管理的角度来考虑投资决策行为
综上所述，根据战略的要求，投资及企业发展工作分为部门建设和能力提升、城市运营和资本运营三个阶段
短期：部门建设和体系完善
在中长期，应逐步考虑介入城市运营和资本运营
综上所述，根据战略的要求，品牌管理工作分为品牌体系梳理建立、品牌承诺深入细化、企业价值和客户价值三个阶段
短期：品牌体系梳理和建立
在中长期，达到品牌承诺的深入细化以及企业价值客户价值
国内房地产企业设计研发的发展基本经历了三个阶段，目前成都置地具备一定的方案优化能力，同时在施工图阶段对设计院进行管理
设计研发是成都置地重点突出的能力，为此前期定位要与前期设计充分互动
同时，设计研发要形成系统地将市场需求转化为产品的能力，并通过完备的研发体系保持设计的领先
综合地产企业设计研发的特点与战略的要求，成都置地设计研发的业务发展方向是...
根据战略的要求，设计工作分成三阶段发展，并明确各阶段的目标
短期（2007～2008）：效率提升阶段，在满足现有项目设计质量与进度要求的基础上，建立专业积累的方式
1、短期设计主要着力解决进度计划与控制能力的问题
2、为中期的研发创新能力的提高，短期要建立知识库的结构，并落实知识库积累的组织形式与激励机制
3、为配合公司精装修的战略举措，短期内要做好以下三项准备工作
中期（2009～2010）：标准化与研发创新能力加强阶段，标准化与研发创新的方向应基于细分客群的行为方式的理解，具备定制化设计的能力
设计变更管理要形成变更分类、相应的处理流程与分析办法、纠偏措施的管理闭环，逐步减少不必要变更的产生，并全面评估设计变更的效果
长期（2011～2012）：规模化复制与理念创新阶段
成都置地未来设计能力领先将主要体现在以下三个维度
国内房地产企业景观设计的发展基本经历了三个阶段，目前成都置地在景观设计环节已经朝着大景观设计的阶段发展
结合成都置地战略，对景观工程管理各环节提出了如下要求
综合地产企业景观工程的特点与战略的要求，成都置地景观工程的业务发展方向是...
根据战略的要求，景观管理工作分成三阶段发展，并明确各阶段的目标
短期（2007～2008）：效率、效益提升阶段
中期（2009～2010）：增强与战略方向的契合度阶段
中期景观部要重点形成以下两个核心能力
长期（2011～2012）：景观附加值提升阶段，在客群细分的基础上，景观要体现不同客群的精神标签，创造产品溢价
国内房地产企业营销的发展基本经历了三个阶段，目前成都置地营销已经开始从前期定位介入,但对价值链其它环节的指导性有待加强,基本处于第二阶段初期
全程营销阶段的营销增值主要体现在项目策划、销售管理与营销策划三个环节
目前,成都置地的全程营销体系的短板主要体现在三个主要的增值环节未能形成真正的价值相互促进,系统性有待加强
结合战略的要求，具体来看在三个增值环节的互动上应做到…
综合地产企业营销的特点与战略的要求，成都置地营销的业务发展方向是...
2007～2010年，营销工作将分成三阶段发展，并明确各阶段的目标
短期（2007～2008）：共享、提升阶段，在现有能力基础上，通过管理机制的补充与完善，打通三个营销增值环节能力提升的通道
中期（2009～2010）：建立标准和系统能力提升阶段，在客群细分的基础上对一部分工作进行标准化，并以工作系统化作为能力提升手段
同时，通过对各营销部资源的整合,将市场研究、媒体供应商资源、品牌传播上升到公司层面的资源与能力
长期（2011～2012）：客户价值挖掘与全价值链环节营销阶段
成都置地商业运营将重点打造商业策划、招商、商场管理三项能力，并形成三个价值链环节的互动
策划环节可考虑通过以下三方面的工作提升商业策划能力
招商环节可结合二十四城商业项目前期调研工作，初步建立潜在驻商的基础数据资源库
商场管理环节要通过完善的管理体系、租户动态管理形成品牌资源的整合能力
至2012年，商业运营的工作安排
国内房地产企业客户服务的发展基本经历了三个阶段，目前成都置地客服工作基本围绕客户投诉展开，处在第二阶段的过程
客户服务是价值链上重点突出的能力,未来发展要向第三阶段的能力迈进,这就要求将以往散落、分割的服务环节有机地结合起来，建立立体化、多层次的客户服务体系
综合客户服务的特点与战略的要求，成都置地客户服务的业务发展方向是...
2007～2010年，客户服务工作分成三阶段发展，并明确各阶段的目标
短期（2007～2008）：基本工作规范化、流程化、高效化阶段
中期（2009～2010）：能力转型阶段，从单一业态的客户服务过渡到多业态客户服务，从“被动服务”过渡到客户价值的“主动管理”
中期要完成客户关系管理平台的搭建,除合作伙伴与政府关系信息外，其它业务环节信息均应实现与平台的对接，并将跨部门的紧密协作充分体现和固化在流程中
并在此基础上，重点形成形成以下三项服务能力
长期(2011~2012):客户资源经营阶段，在进一步健全客户关系管理平台的基础上，实现平台与其它业务环节的价值互动,形成服务品质保障的组织与机制保障
长期客户服务应具备的能力
结合战略的要求，成都置地短期内应该加强对工程进度的管理，固化和推广前期阶段质量管理中的经验，中长期加强对成本的管理
综上，成都置地工程管理工作分为持续改进和经验固化、工作系统化和标准化，以及产品的快速复制和创新三个阶段
持续改善和经验固化阶段的工作重点是基本满足多项目发展的要求，保证项目的进度和质量，并在过程中进行持续改进和先进经验的固化
系统化和标准化阶段的工作重点工程管理的制度和流程标准化，各部门和岗位职责明确，各项工作能按计划和制度，有条不紊的进行
快速复制和产品创新阶段的工作重点满足公司项目快速复制的需要，并不断地进行产品改进和创新，满足客户需求
国内房地产企业成本管理发展分为三个阶段，目前成都置地成本管理从日常控制和核算向系统化成本控制发展
房地产企业成本管理不是某个阶段的工作，它应贯穿于整个房地产开发全过程
综上，根据战略的要求，成本管理工作分为重点能力提升，精细化管理和价值创造三个阶段
重点能力提升阶段的工作重点是优化企业目标成本，加强供应商管理能力和招标采购的计划性，规范成本管理，保证项目的顺利进行
精细化管理阶段的工作重点是形成有效的成本管理体系，达到项目成本明晰，并在保证项目质量和进度的前提下，达到成本最优化
价值创造阶段的工作重点是成本管理为公司决策提供有效的依据，深化合约管理理念，关注产品综合价值的创造，为公司创造价值
国内房地产企业物业管理发展分为三个阶段，目前成都置地物业管理处于基础物业服务向社区文化建设发展的阶段
根据战略要求，未来五年物业管理重点是提升成都置地的品牌价值和公众形象，因此项目组将物业管理分为改善提升、标准和服务固化，以及人文归属和文化价值提升三个阶段
改善提升的工作重点继续提升物业服务水平，改善客户服务体系，做好人才储备和培训，满足公司多项目管理的要求
物业管理中期工作重点是工作标准、制度流程，以及服务体系的固化，满足公司服务体系在新项目中快速复制的要求；长期通过建立独特的社区文化，满足客户的人文归属感，提升企业品牌价值
房地产企业城市子公司的财务管理发展分为两个阶段，目前成都置地成本管理从财务会计向管理会计发展
综上，根据战略的要求，财务管理工作分为重点能力提升，管理体系完善两个阶段
重点能力提升阶段的工作重点是财务管理规范化，制度化，提高财务管理的效率，满足项目发展的需求
财务中、长期的工作重点是健全财务管理体系，财务预测、决策、计划、控制和分析功能完备
国内房地产企业人力资源管理发展分为三个阶段，目前成都置地人力资源管理从关注人力资源职能向关注战略需求发展
综上根据战略的要求，人力资源管理工作分为人力资源规划、人力资源管理体系完善和价值实现三个阶段
人员供应能够满足公司战略发展的需求是公司战略对人力资源管理的最紧急的要求
建立适应公司战略发展的人力资源管理体系是公司战略对人力资源管理重要要求
建立起具有前瞻性的人力资源管理体系，提高员工的忠诚度和企业的凝聚力，实现企业和员工的共同成长是公司战略对人力资源管理的最终要求，也是长期的要求
..............................