某家纺公司管控模式项目中期报告(PPT 74页)
集团管控模式介绍及最佳实践
龙头股份未来的理想管控模式
建议的分步实施路线图
下阶段工作
上海龙头（集团）股份有限公司 管控模式项目中期报告
选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升
集团总部可通过六个基本的职能来创造价值
这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值
选择管控模式的关键考虑因素在于：企业业务组合的相关性及各业务的协同效应
企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度上影响企业管控模式的选择
在选定管控模式后，总部和业务单元都要进行重新定位，以最大化的提升集团的价值
案例1：运营管理型案例－联合利华公司
运营管理型案例－联合利华的组织结构
运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例
运营管理型的管控模式体现并满足企业追求经营效益最大化的经营需求，达到成本与经营灵活性两方面的平衡
案例2：光明乳业，光明乳业从1997年以来连续七年保持销售额和利润的高速增长
在乳制品产业链的每个环节均形成了较强的能力
1992年的牛奶公司还只是一个行政指令型的公司，下属的牧场和乳品加工厂均为独立法人机构，各自划块发展，自负盈亏
经过五年的调整，牧场和乳品加工厂被大量整合，到1997年光明乳业成立，下属各企业的经营权已经收归总部
1999年光明乳业进行了股份制改造，强化了董事会的职能，公司的组织更加扁平化，整个公司已经改造成为经营运作型的大型乳品加工企业
随着企业的迅速壮大，原有的体系已不适应公司的未来发展，2001年光明的组织机构再次调整为以事业部为单位的运营模式
案例3：上海家化股份有限公司；该公司是国内日化行业的龙头企业
强大的研发能力是家化傲立于激烈竞争市场的核心竞争力
家化拥有一张全国性的销售网络和专业化的销售团队
现在家化的销售团队分成了地区销售和柜台销售两支团队
品牌管理是家化在营销管理中最为重要的环节，品牌经理通过各个部门间的协调，打通从需求到产品、从产品到销售的流程
同时通过项目团队来提高部门间的协调，进一步加强运作的流程化
销售和服务部作为他们与渠道之间的销售接口，协调产品和服务的销售及客户服务
我们在充分分析和借鉴相关企业管理主要模式的基础上，结合纺织集团对龙头股份的发展战略定位，以及实际经营状况，建议龙头股份未来采用运营管理型的管理模式
作为管控模式的前提，龙头股份的企业治理结构如下图所示；从管理关系的角度来看，直接向总经理报告的将不再是目前的子公司经理，而是按业务集约方式整合起来的业务单位
核心业务－区分品牌经营与销售过程，明确两体系的关系；集中公司的品牌和营销经营活动；形成合理的品牌结构，组织统一协调的品牌和营销活动
核心业务－分离市场、销售和物流体系。使销售系统执行各类品牌的产品销售业务；更专注于客户和渠道管理，达成销售业绩
核心业务－在股份公司层面建立统一的物流体系将有利于提高物流体系的专业化程度和运作效率，降低运营成本；使其它各部门更专注于各自的业务
核心业务－建立统一的制造管理中心，该中心和各生产厂均明确为公司体系中的成本中心；负责降低成本，保证质量，准时交货
核心业务－集中生产经营原材料和设备的采购。增强议价能力，提高采购资金和货源的利用率，提高供应服务质量
核心业务－在公司层面建立强有力的共享研发平台，针对不同产品成立工作室，负责新产品的研究工作
国际贸易－建议在保持并强化对业务骨干队伍激励的同时，通过强化企业规模效益、统筹资金使用、信息化的支撑平台，为外贸业务的进一步发展提供更强有力的支持。建议的目标组织如下
其它业务－建议将非纺织行业的其它业务采取不同的管控模式，集中到公司总部运营管理；这些业务可能成为新的经济增长点、维持经营或逐步淡出
公司总部职能部门－在上述业务经营系统之外，仅在公司层面建立集中的管理和共享支撑职能部门
对上图中重要的职能做进一步的说明
为强化公司总部对下属企业或业务的支撑和管理，建议配置在下属企业中的各职能部门采用以下的汇报关系
根据前述的建议目标管理模式和组织结构，并考虑龙头股份的目前管控状况和实施风险，我们建议管控模式的转变分三阶段完成
实施转变过程的第一阶段的主要目标是完成未来系统基本架构的建立，保持经营的稳定运行，为进一步整合作必要的准备，本阶段的主要任务和特征为
首先，核心业务的营销体系，以原来三枪的营销与销售相关部门为主，重组为品牌管理、销售和物流三个密切关联又相对独立的子体系；其中品牌管理部设置如下
同时，仍以三枪现存销售体系为主体，整合建立股份公司销售部，下辖各地域销售分公司和总部销售运营部门
以三枪销售体系中的物流体系为主体，建立股份公司的物流部门
核心业务的生产部以三枪的生产计划和管理部门为基础，在运作三枪现有制造系统的同时，为扩大到公司范围的运作管理做准备
将三枪和股份公司的外贸部在管理上整合在一起，仍保留原有的各个业务部，同时成立大客户部，共享业务支持平台
总部职能整合的第一阶段着重于建立新的职能部门基本构架，通过实际运行不断完善，并为下阶段进一步整合在各个方面作必要的准备
总部职能整合的第一阶段着重于建立新的职能部门基本构架，通过实际运行不断完善，并为下阶段进一步整合在各个方面作必要的准备（续）
实施转变过程的第二阶段主要目标是总部各业务和管理部门开始在更大范围内更深入的介入公司经营的各个方面，强化最终整合前的人员、组织、管理、技术准备工作。主要过程特征为
在第一阶段充分准备的基础上，加强总部对下属公司的品牌管理和销售管理工作；加强总体的计划和绩效管理工作
根据公司对制造体系的产业链、资本结构和地域分布发展规划，有计划、有组织的开展面向国内和国际市场的生产、加工企业体系建设;同时，逐步完成国际贸易部的内部业务重组
以三枪集团的技术中心为基础在总部设立研发部，按照产品类别设立不同的工作室；协助公司决策层制定总体研发规划，执行相关项目组织、协调和评估
总部职能整合的第二阶段着重于扩展职能部门的管理和支撑工作内容和范围，进一步提高能力，并为下阶段整合在各个方面作进一步的准备
实施转变过程的第三阶段目标是达成建议的目标管理控制模式；实现集约高效运行的核心业务和公司资产的有效配置盘整。考虑到转变的紧迫性，建议在3年内完成上述过程。
在适当的时机将其它下属企业及品牌整合进统一的营销系统；并拆分营销和销售职能，形成营销、销售与物流各相对独立的运营体系
在逐步形成品牌运作能力后，可以设置独立的品牌管理部门，各品牌由专门的品牌经理负责管理
并将销售渠道与销售运营分离开来，成立销售运营部
随着品牌、营销和销售的整合，在股份公司层面整合形成统一的物流支持平台，提供物流计划、仓库、运输、服务等专业化支撑业务
同时，以三枪的生产系统为基础，在营销系统逐步整合的过程中，逐步整合菊花、民光、海螺的制造，共享支持平台
各相关品牌的设计、研发部门并入总部的研发部，成为相关品牌或产品的设计工作室；在此阶段协助公司决策层制定总体研发规划、执行项目组织、协调和评估的职能将进一步加强
在明确了龙头股份未来的管控模式、组织结构及其转变路线图之后，还需要完成以下两项工作
各流程设计描述重要经营管理过程中相关部门、岗位的角色；强调各部门之间的协调和相互支持
对关键岗位的描述，将有利于未来管控模式在组织中的贯彻落实
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