某黄金公司集团管控管理诊断及分析报告(PPT 212页)
目录
1. 战略梳理
2. 集团管控模式分析
3. 管理诊断
4. 资源占有及海外开发策略研究
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断的总体思路
华夏基石进驻黄金集团后，通过调研公司的历史和现状，为准确地把握问题奠定了基础
放眼全球与未来，国际矿业的发展将呈现矿业全球化，矿业集中度提高，矿产勘查运作模式变化，矿业融资渠道多样化，高新技术广泛应用的趋势
巴利克：二十几年就能成为世界黄金霸主？
巴利克的启示：最广、最深、最快、最稳、最优方式抢占矿业资源、配置资源
英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营
安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险
必和必拓：矿业巨头的复兴
必和必拓：“大象也能起舞”
必和必拓的启示：矿业企业的持续发展，总是不断地经历从“规模-精益-规模”的量变与质变过程
五矿集团：从贸易型企业向金属矿业集团的转型
五矿集团的启示：充分利用贸易网络优势，充分强调战略牵引作用，充分关注内部资源整合与系统管理能力提升
中铝：从“优先发展氧化铝，有条件发展电解铝，跨越式发展铝加工，有选择地发展非铝产业 ”到“坚持做大做强铝业，加快创办一流铜业，积极发展稀有稀土，有选择发展其它产业”
中铝的启示：战略发轫，关注产业结构调整和优化升级，通过兼并重组等手段完善产业链，加强对产业上下游的控制，大力整合铝业市场，形成主导地位
中钢集团：战略整合，再造中钢
中钢集团的启示：战略性整合，专业化发展，系统化提升，强势化执行
根据对全球企业的调查分析，集团管控模式一般划分为三种基本方式：运营管理型、战略管理型和财务管理型，但也可以裂变出多种模式
运营型管控模式，要求集团总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关业务进行对口管理，考核重心将下延至下级业务单元的职能单位
运营型管控模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系
战略型管控模式，考核与管理重点集中于所管理企业的总经理团队
战略型管控模式的采用将进一步强化下属业务单元的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化
财务型管控模式，不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点集中于所管理企业的最高管理人员
而集团管控模式的选择主要根据集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理风格等五大要素来进行评价
通过对黄金集团的分析，我们得出对目前阶段集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理风格等五大要素的总体认识
华夏基石将根据国际通行的五项基本尺度，衡量黄金集团目前及未来几年需选择的管控模型
结合对各业务板块情况的分析，我们初步建议黄金集团的管控模式将是以运营管理型为核心的复合型的管控模式
黄金集团对不同战略地位的各业务板块应该采取什么样的管控模式，这个问题可以从三个方面来进行分析：
首先，根据各业务在集团中的战略地位，从需不需要的角度确定集团总部和下属各业务单元的集分权关系
第二，考虑各产业的特性及客观发展规律，从应不应该的角度确定集团总部和下属各业务单元的集分权关系
辐照业务处于战略从属地位，目前处于成长阶段，资源相关度中，同时考虑调整因素，最终我们建议对该业务实行战略管理型管控模式
华夏基石建议，黄金集团原则上应对战略核心和重点业务采用运营型的管控模式，而战略从属业务，由其对集团的战略意义所决定，不宜采用运营型的管控模式，综合来看，黄金集团应建立以运营型为主的复合型管控模式
华夏基石建议管控模式与黄金集团“五种管控模式”的结合
第一阶段——呈现单一业务特征的业务布局
第一阶段——呈现单一业务特征的业务布局（续1）
第一阶段——呈现单一业务特征的业务布局（续2）
第一阶段——呈现单一业务特征的业务布局（续3）
第二阶段——集团整合国内黄金业务，完成国内黄金业务向中金股份的注入，形成以中金股份为主的黄金生产格局；在多金属业务领域取得良好进展
第二阶段——集团整合黄金业务，完成国内黄金业务向中金股份的注入，形成以中金股份为主的黄金生产格局；在多金属业务领域取得良好进展（续）
第三阶段——集团整合多金属业务，建立多金属产业运营平台，建立集团两大资本运作平台和两大产业运营平台
一般情况下，集团总部通过能力培育、业务重组、资源协同和业务组合等方式来实现价值创造
综合黄金集团使命和业务组合特点，华夏基石认为现阶段集团总部的价值创造主要应该通过能力培育、协同管理和业务重组三种方式获取
结合战略要求集团履行的管理权利，黄金集团价值创造职能就体现在战略规划、投资决策、资源配置、运营管理和支持服务五个方面
总部功能定位体现了“抓大放小”的管理思维，明确了黄金总部现阶段的管理重心
在战略规划管理上，集团总部关注于集团整体发展战略和业务组合战略，参与制定核心和重点业务发展战略，指导从属业务发展战略，并建立战略实施的保障和监督体系
在投资决策管理上，集团总部更加侧重于重大融资、投资决策，资本运作、重大资产处置和收益分配的管理，以及重大投资项目建设管理
在资源配置上，集团总部价值主要体现在重要人力资源、资金资源、资产资源和信息资源的合理开发与配置上
在运营管理上，集团总部需要建立统一的生产、采购、营销平台，和信息沟通共享机制，对战略核心和重点业务进行统筹管理和协调，提高集团管控能力，防范经营风险，确保集团的总体利益最大化
在支持服务上，集团总部应该提升职能管理的能力，从人力管理、财务管理、法律和公共关系支持、技术支持共享和信息管理上为业务单元提供指导和帮助
成功企业借鉴——中国有色
成功企业借鉴——紫金矿业
成功企业借鉴——巴利克
总结：在矿业发展一体化的趋势下，矿业企业资源占有必须建立一个良好的运行机制
开发总策略：形成矿种合理规划与布局；形成全球区域合理规划与布局；形成矿业开发梯次合理规划与安排，形成开发方式合理规划与搭配
开发策略之矿种选择（一）：国家制定了一系列的法规和政策，不断规范国内矿产资源的开发环境和利用效率，同时鼓励有能力的企业“走出去”利用好国外的资源和市场
开发策略之矿种选择（一） ：黄金集团作为央企在选择矿种时需要兼顾战略性矿产和盈利性矿产的选择原则
开发策略之矿种选择（一） ：从供需关系出发，黄金集团可优先考虑未来我国需求缺口较大矿产资源
开发策略之矿种选择（一） ：但矿种选择是一项系统工程，必须综合考量，我们结合世界领先企业的矿种选择因素考量模型，结合黄金集团的现实情况，提出“黄金集团矿种选择考量模型”
开发策略之矿种选择（一） ：当前主要跨国矿业公司勘查开发矿种选择
开发策略之区域选择（二）：目标区域的选择——坚持五大原则
开发策略之区域选择（二）：目标区域选择所面临风险因素
开发策略之区域选择（二）：规避风险必须要从投资国和投资项目两方面评估
开发策略之区域选择（二）：从发达国家跨国公司的区域选择分析，“地缘优势+政治优势+资源优势”是首选区域
开发策略之区域选择（二）：全球主要跨国矿业公司矿产投资环境评价标准
开发策略之区域选择（二）：通过沙漏模型，确定目标区域的方法建议
开发策略之区域选择（二）：黄金集团海外开发地域选择模型（示例）
开发策略之方式选择（三）：矿产资源海外开发的方式选择及优劣分析（1）
开发策略之方式选择（三）：矿业权市场运营存在多种方式，具体方式的确定取决于多种因素，不同矿种、不同类型和处于不同勘查开发阶段的项目，适用于不同的方式，方式的厘定还取决于参与矿业跨国经营主体的实力，包括经济实力、技术和管理上的实力等
开发策略之方式选择（三）：矿产资源海外开发的方式选择及优劣分析（2）
开发策略之方式选择（三）：不同国家的跨国公司，开展矿业跨国经营的方式有所不同
开发策略之方式选择（三）：黄金集团资源开发方式选择模型（示例）
为了保证资源占有与海外开发战略的落地实施，黄金集团需要构建战略支撑体系，包括建立人、财、信息、技术等海外开发资源开发平台
黄金集团资源占有与海外开发“八大行动策略”
黄金集团资源占有与海外开发“八大行动策略”之一
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