某人力资源管控体系设计咨询报告(PPT 91页)
目录
一、集团管控模式与人力资源管控特征
二、集团人力资源管控影响要素
三、集团人力资源管控模式
四、集团人力资源管控体系设计
集团人力资源管控咨询报告
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集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标
集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管理型、战略管理型以及操作型
案例：XF集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的管控模式
案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不同的管控方面
案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同
基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确定总部组织机构与核心职能、核心能力
在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损益表“负责”
因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标
集团主要管控权限维度。集团与下属公司权力划分
财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分
战略管理模式下的母子公司权限划分
操作管理模式下母子公司的权限划分
思考：集团总部主要进行三个层次的活动和服务，不同管控模式的人力资源各项职能的三个层次的功能与管控目标分别是什么
集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关
（1）集团管控模式影响要素：下属公司不同的发展战略地位，不同的企业发展阶段和不同的资源相关度
案例：某旅游集团在“大旅游发展战略”的指导下，提出“打造世界级旅游王国，构建百年老店”的战略目标
集团已完成了主题公园与餐饮酒店两大业务版块的战略布局，并涉足休闲购物等其他旅游领域
1）下属公司战略地位分析。在战略地位方面，分别对欢乐世界、大马戏与香江动物世界进行打分，欢乐世界为4.8分，香江野生动物世界为3.8分，大马戏为2.9分
2）下属公司的资源相关度分析。首先对旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析
旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析（续）
在资源相关度方面，分别对欢乐世界与香江野生动物世界进行打分，欢乐世界为4.0分，香江野生动物世界为4.0分，大马戏为4.3分
3）下属公司发展阶段分析。根据公司的现状制定适合的主要管理模式
根据企业的发展模型，我们认为香江野生动物世界处于企业发展的第二阶段向第三阶段过渡，而欢乐世界与大马戏处于企业发展的第二阶段，同时进行评分
根据上述三个维度的分析，通过如下的分析模型来对CL集团的管控模式做出合理的选择
根据评分的结果，我们建议集团对欢乐世界、香江野生动物世界及大马戏采用操作管理型的管控模式
影响管控模式的其他因素
（2）人力资源专业人员的整体专业素质。首先，集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定，体现纵向层级的不同分工与定位
各种管理模式下人力资源的管控要素设计——薪酬激励要素
政策监控中心权限设计——薪酬管理权限
集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工
集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工（续）
同时，纵向各层级要实现良好的分权管理。对管理人员要授予一定的人事管理权限（包括部门管理人员）
集团总部人力资源管理方面的权限划分建议（经理级以下岗位，不含经理级）
集团总部与下属公司核心人才的人力资源管理方面的权限划分建议（总部经理/副经理级以上管理岗位，下属公司总监以上管理岗位与核心高级专业、技术人才）
集团总部与下属公司整体人力资源管理方面的权限划分
相关权限的解释说明
母子公司管控系统流程
人力资源核心管控流程
集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工——人员管理
（1）核心人才管理。搭建关键岗位人才的管理体系主要需从以下三个方面着手
核心岗位评判因素模型——从岗位战略价值和可替代性两个纬度进行判断
岗位的战略价值分析：基于公司各类战略目标的关键驱动因素来分析承载战略目标的KPI岗位，规划集团的整体人力资源需求，
确定了核心岗位后，对核心岗位的人才供需状况进行分析、预测，便于公司有计划的进行核心人才的规划、培养、招聘、储备等管理
（2）总体人力资源规划。根据各类战略目标的关键驱动因素，从公司战略规划和经营计划管理的层面来制定人力资源规划
核查人力资源现状。从员工数量与结构、员工费用、员工效益和员工流动性四个维度运用量化指标将员工队伍现状与同行业进行对比分析
示例：员工年龄结构
并细化成工作计划措施，最终形成规范完善、适应企业战略发展的人力资源规划，并有切实的措施保证
同时，建立健全人才储备机制，尽快进行公司人才梯队和人才库建设
国内外著名企业特别重视核心人才的培育
（3）总体人员编制数量。宏观定编需要合理控制好各类人员的数量与比例关系。关注相关外部企业的数据，以及自身各类人员比例关系的变化，进行总体控制与调整
（4）总体人工成本合理。人工成本测算与预算
企业总体投入产出分析
（5）整体人工效率与效益。示例：从销售额和营业利润两个方面对公司的组织效率进行评价
示例：组织效率统计分析
2006年世界500强企业组织效率对比
示例：另外，我们从净资产收益率和人均产值两个方面对某集团的组织效率进行评价
案例：从行业内的人均产值来看，某集团对人力资源的利用效果处于中等水平，效率一般
但是与其它行业的领先企业比较，某集团对人力资源的利用效率明显偏低，说明我们的组织人浮于事，效率提升还有很大的空间
E-HR：助推战略人力资源变革
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