涂料行业分析报告(PPT 210页)

中期报告
项目背景
经过两个月的调研、分析，XX管理顾问组已完成第一阶段工作
XX管理顾问先后分成财务分析、灯塔分析、营销、行业研究、战略组开展工作
XX管理顾问投入大量的人力进行行业研究工作
基于行业分析、灯塔诊断和竞争对手分析，XX管理顾问制定了战略规划和过渡模式框架
XX管理顾问已完成了行业分析、灯塔诊断、战略规划和过渡模式框架，和ZY工业进行深入讨论
本报告结构
涂料行业在国民经济中的地位
国家宏观经济状况和政策是影响涂料行业发展的主要因素之一
涂料产品的特性决定了涂料生产行业在价值链中处于较弱的地位
涂料行业SCP分析
国内涂料生产向珠江三角洲地区、长江三角洲地区、北京周边地区三个区域集中，三大涂料基地初步形成
进口涂料所占比重逐年增加
涂料行业供给三大军团案例
涂料行业依附于客户行业的特点决定了应用领域研究是理解涂料行业的基础
细分行业分析将从客户行业特点、竞争态势、行业吸引力、进入壁垒四方面展开
道路涂料是一个主要依靠客户关系营销方式进入的分散于全国各地的市场
铁路涂料市场客户单一、规模较小、发展缓慢，维护客户关系成为至关重要的因素
家电涂料市场将进入激烈竞争的整合时期，跟随家电行业领先厂商的能力是决定成败的关键要素
粉末涂料在家电上的使用比例已经达到60％以上
粉末涂料在未来几年内将面临激烈竞争，利润率水平将较快下降
国外一些大公司已经纷纷开始扩大产能，国内粉末涂料市场必将在几年内结束纷争时代
家电生产商往往将涂装施工外包的特点提供了涂料厂商整合下游涂装环节的可能
轿车新车涂料市场由外资企业主导、进入壁垒高，通过与国际厂商合作获得行业经验是进入市场的主要方式
客车新车涂料市场集中度不高、有一定技术壁垒，锁定主要客车生产商的能力是关键因素
载货车新车涂料市场
汽车工业在经过了94－98年的调整期后开始进入稳步增长时期
国内载货汽车生产集约程度高，一汽和东风占市场绝对领先地位
一汽集团公司在未来数年里的发展目标是成为全球最大的卡车生产基地
图膜质量要求高、涂装设备投资大是汽车厂商与涂料供应商之间的供需关系十分稳定的两大原因
修补车涂料市场地域分散，遍布全国的销售网络和具有影响力的品牌是成功关键
醇酸树脂市场
分行业分析(海洋涂料)
分行业分析(工业重防腐涂料)
工业重防腐涂料客户行业描述与进入能力要求
工业重防腐涂料在涂料行业中占约9.7%比例
工业重防腐客户行业平稳增长
工业重防腐的技术服务要求很高，销售采用直销方式，因此生产厂商的毛利率也较高
工业重防腐涂料厂商相对分散，与客户行业对每个涂料厂商的需求量较大和品种较多的特点相关
分行业分析(近海渔船、内河船舶涂料)
分行业分析(木器涂料)
建筑涂料——建筑项目细分市场将保持快速增长，市场空间很大，但利润空间将缓慢下降。要求厂商有较高的客户开发能力和技术服务能力
建筑涂料——家庭装修涂料细分市场将保持较快增长，市场空间较大，但市场竞争激烈，利润水平逐年下降。要求厂商有完善的销售网络和迅速立足市场的能力和实力
建筑涂料市场将以每年9.3％ 的速度增长，产品结构也将趋于高档化
建筑项目的涂料价值比例将大于家庭装修细分市场，且建筑项目中高档内墙涂料比例将增加
建筑项目涂料厂商的毛利空间较大，而家庭装修类涂料的毛利更多是被销售商拿走
普通防腐涂料细分市场增长速度缓慢，其中产品用防腐涂料的市场进入壁垒不高，利润空间加大，但要求有一定的技术开发能力和较高的技术服务能力
分行业分析总结
对三个总结的分类，确定切入的机会
进入国内专业涂料领域并在其中达到领先地位，需要在技术、销售、资金等方面具有较高的能力
在卡车和重防腐漆领域，ZY工业有较强潜在的专业客户开发能力，在市场营销策划和资金方面具备一定的条件，但在技术、销售管理和综合生产等方面还存在很大差距
在建筑项目和道路漆领域，ZY工业有一定潜在的专业客户开发能力，在市场营销策划和资金方面具备一定的条件，但在技术、销售管理和综合生产等方面还存在很大差距
在树脂领域，ZY工业在市场营销策划能力和资金方面具备一定的条件，但在客户资源、技术、销售管理和综合生产等方面还存在很大差距
ZY工业是围绕航运业的综合性投资管理公司，资产分拆后公司的投资仍主要集中在造船、钢结构等业务领域，且这些公司的经营状况不良，将在很大程度上影响工业公司在涂料行业的发展
ZY工业在涂料行业投资规模很小，但如果将ZY集团内其它公司地投资合并注入，则可以形成近8千万元的资产规模
ZY投资的涂料企业基本都集中在船、箱漆专业领域，同时这些企业的技术、市场和生产基本都是由外资方控制，ZY工业没有获得这些资源和能力的积累
ZY工业有较强的财务控股能力，但缺乏在涂料行业实施操作控股所需要的实际业务运作能力
ZY工业自身具有较强的投资管理经验和能力，同时借助ZY集团可以获得较强的政府和大行业关系资源
ZY工业和灯塔整合后，在卡车和重防腐涂料领域的技术、生产和专业销售等方面形成较强的能力，基本具备了全面进入该领域的资源。但在中高端技术、市场销售和资金实力等方面仍有较大差距
ZY工业和灯塔整合后，在建筑项目和道路漆领域的技术、生产和专业销售等方面形成一定的能力，基本具备了进入该领域的资源。但在技术、市场销售和资金实力等方面仍有较大差距
ZY工业和灯塔整合后，在树脂领域的技术、生产和专业销售等方面形成一定的能力，基本具备了进入树脂领域的资源。但在技术研发、市场销售和资金实力等方面仍有较大差距
灯塔公司在技术研发、销售渠道及客户资源等方面的积累，尤其是宽产品带的生产能力将为ZY工业进入涂料行业打下较好的基础，同时也一定程度上弥补了实施操作控股所需要的能力
灯塔油漆历史悠久，经历了从成立到挂牌上市拥有光辉的历史 ，在国内涂料行业有一定的知名度和影响
但是同许多老国企一样，灯塔公司未能适应从计划经济体制向市场经济的转变，在市场销售和内部管理等方面凸现出较多问题
分析得出，ZY工业基本具备了进入专业漆市场领域的资源条件，在技术研发、市场销售和资金实力等方面同成为行业领先者所要求的能力相比仍有差距。同时上述资源能否有效发挥仍有一定的不确定性
但灯塔成功上市后，公司战略重点开始转向资本运营
公司整体利润水平波动不大，其中资本运作收益增长迅速，主营业务利润收益下跌趋势明显
灯塔主营涂料业务没有跟上涂料行业的发展，96年销售量开始大幅下跌
这体现为灯塔涂料十八大类产品产量的下降和销售额的下降
灯塔油漆和行业产品结构对比分析显示：产量下降因为主流产品产量大幅下降和新产品发展停滞
灯塔产量下降是因为醇酸漆等主流产品产量大幅下降，环氧漆等新产品发展停滞
对于灯塔公司管理状况的诊断将从战略、组织、运营体系、人力资源、营销五方面展开
战略诊断—公司没有明确的战略指引主营涂料业务的发展方向
灯塔公司涂料业务缺少发展必要的环境与资源，也没有明确的战略规划
计划经济管理意识没有改变，不利于形成符合实际的战略规划
作为一个老国企，灯塔至今仍是大锅饭、平均主义文化
公司经营重点的转移，造成主营业务战略缺乏必要的资源保障
政企不分，国家行政管理部门干预企业自主经营，灯塔很难建立适合企业发展的战略及自主获得人力资源
一个完整的业务战略框架，应该能在对行业发展态势与公司资源清晰把握的基础上回答以下问题
完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲领
战略规划是公司制定经营目标和经营计划的指导
而灯塔缺乏明确的涂料业务战略框架
由于缺乏涂料业务战略规划，公司各项管理、经营工作都没有方向
缺乏战略指导，公司现有业务能力与公司业务所在领域需求能力差距过大，是经营不断恶化的重要原因
公司主营业务没有符合实际、可操作的战略，使公司组织结构、人力资源、运营系统、营销体系设计与调整缺乏方向、没有重点
运营系统诊断—运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立运转，不能高效运作
涂料业务运营体系低效率的原因在于其外部环境和体系本身
涂料业务战略不清，导致业务体系运作没有重点
由于公司战略重点放在资本运作上，运营体系得不到必需的现金，导致运营系统日常运转经常停滞
而运营停滞造成生产计划无法执行，生产费用加大，导致恶性循环
新产品开发不能与营销、销售结合，造成新产品开发流程失效
根据政府发展规划和去年经营业绩制定年度经营计划，缺乏前瞻性研究，不能指导经营开展
业务运营体系和资金运作体系配合不力是业务系统低效率的一个主要原因
许多重要业务流程由一个部门相对独立完成，相关部门缺少支持和监督，是比组织内各部门各自为政、缺少沟通更严重的问题
公司信息流隔断，各部门独立掌握重要信息，是业务流程低效率的一个重要原因
灯塔运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立运转，造成业务运转效率低下
组织诊断—灯塔组织设置缺少方向，职能分工过细，部门间相对独立，不能组织起有效的经营运作
公司副总职权分工过细，造成公司很多决策不能在职能单元内完成，管理层级过多
灯塔的授权体系不完整，公司对某些授权的管理不严谨
公司缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰分权管理体系
灯塔试图通过事业部设置加强权责管理和提高经营绩效，但由于缺乏设置重点和相应配套管理体系，不能达到目标
人事部管理层级过多，职能单一而分工过细
行政后勤的管理职能目前由三个副总分管的三个部门分别管理，增加了管理的复杂性
组织职能分工过细，部门间相对独立，使公司不能组织起有效的经营运作
人力资源诊断—公司人才资源系统无法支持公司业务发展
人力资源管理体系诊断总括
公司直接参与销售与研发的人员相对较少，其它支持人员相对较多
销售部大专以上学历人员较少，中层干部本科学历以下人员较多，部分研发人员学历水平偏低
中高层管理者年龄结构老化，很难对市场变化作出快速反应；研发人员青黄不接，面临断档危险。
灯塔公司关键人才流失严重
造成灯塔人力资源现状的原因是缺乏为企业发展服务的人力资源规划；员工收入过低，薪酬结构不合理，没有激励；员工进出通道不通畅，没有建立有效的培训与发展体系。
灯塔缺乏系统、有效、可以支持企业发展的人力资源规划
收入过低，增加了员工抵触情绪和公司内部人才的流失，对外部人才没有吸引力，影响企业正常运营
公司薪酬体系平均主义思想严重，没有按工作性质和贡献大小设计薪酬结构，缺乏市场竞争性和内部公平性
灯塔缺乏明确的员工绩效考评体系，没有建立起激励机制
灯塔缺乏有效获得专业人才的招聘/任命/解聘体系
没有系统的服务于公司运营的培训，更没有为员工进行职业生涯发展规划
薄弱的人力资源管理体系使原本就失衡的人力资源难以得到改善
营销诊断—公司没有明确的战略指引主营涂料业务的发展方向
灯塔产品的销售收入和销售利润连年下滑
灯塔直销渠道的销售收入比较稳定，分销渠道销售额的下降是导致整体销售收入下降的主要原因
涂料业务战略模糊与营销能力不足导致销售业绩差
公司现有的营销能力不能满足公司目前业务的需求
营销人员素质不高，人员数量不足是营销体系绩效低的重要原因
灯塔销售部渠道管理职能分散，部门职能划分过细
缺少新产品上市方案，营销对新产品没有支持，导致新产品种类虽然很多，但对总销售额的贡献很小
商业漆销售地域狭小，主要集中在华北、东北地区，缺乏新区域市场的开拓
公司对分销渠道的管理力度太小，控制力度不足
直销渠道的销量虽然比较稳定，但对销售资源配置不合理，不利于公司重点直销客户市场的开发
灯塔现有销售体系薄弱，无法支持公司现有业务领域发展
总结：灯塔的经营、管理体系无法支持现有业务的发展
行业分析、ZY和灯塔的资源分析都显示ZY涂料集团应以中端专业领域为突破口，构建发展战略
另一方面，ZY涂料必须看到：要实现成为领先者的发展远景，要经历五至十年的时间，通过改善灯塔管理状况、购并联盟、建立核心能力等手段不断发展，这就需要具体、明确的战略规划
ZY涂料集团的发展远景是成为具有全国市场影响力的国内领先综合性涂料集团
以灯塔为基础，全面重建业务战略、组织、运营和人力资源系统，是ZY涂料成功的基础
Business Strategy
ZY涂料业务战略三维模型
在分析行业的同时，结合ZY企业和可能操作的特点，分析中自然形成了好的机会、突破口的特点
结合三个纬度的分析，确定ZY切入的机会
ZY进入涂料行业的策略
购并联盟、建立核心竞争力、多品牌组合、多渠道传递、吸引专业人才和三层面业务策略是ZY涂料实现远景目标的六大策略
以灯塔合作为基础，构建涂料集团发展基础
与灯塔成功合作后，可以继续购并一些小企业，弥补ZY涂料的能力不足
与国际厂商联盟，积累在技术高端领域的专业技术和管理经验
与成功厂商或销售商合作，积累在销售高端领域的渠道管理经验或间接进入
基于灯塔现有能力基础，通过改善管理体系，建立技术开发、技术服务、大客户开发和管理核心竞争力
利用灯塔现有品牌基础，采用多品牌策略，支持在多个领域提供不同的产品价值
改造灯塔销售渠道体系，采用多渠道策略，根据不同领域客户需求传递不同价值
改造灯塔现有人力资源体系，吸引专业人才，创建一流组织，是提供高质量产品和服务的基础
为了获得长期持续的增长，ZY涂料应培养完善的三层面业务
结合行业研究和灯塔现状分析，可以确定灯塔为主体的三层面业务
利用ZY工业现有和可能发展的涂料行业资源，可以确定灯塔主体外的三层面业务
维持一般装饰漆、一般防腐漆现有产销规模，实现平稳过渡
独立发展树脂事业部，近期成为新的收入来源，远期树脂的研发和生产将成为重要的战略资源
重点发展建筑项目领域建筑漆，彻底扭转灯塔经营困境
工业重防腐漆作为重要的第二层面业务，是集团扶持、事业部相对独立发展模式的尝试
培育卡车漆、道路漆和家电产品漆，逐步建立核心竞争力，在国内取得领先地位
通过联盟，学习轿车漆、特种涂料等第三层面业务能力后尝试进入
ZY涂料集团将分三阶段实现远景目标
2002-2003年，灯塔稳步过渡，ZY涂料集团构建发展基础
2004-2006年，ZY涂料集团在多个涂料领域快速扩展
2007-2011年，ZY涂料集团在国内取得领先地位，进行业务、区域整合，建立持续发展基础
业务战略是建立组织、运营和人力资源系统的导向
Organization and  Control system组织与控制体系
支持面向多个专业涂料领域的业务战略，新组织构架发展方向是事业部模式
涂料集团将在两年内逐步建立兼顾业务单元相对独立经营和集团统一监管的组织构架
ZY涂料集团中期发展（2-5年）组织结构
ZY涂料集团远期发展（5年后）组织结构
Human resource人力资源
为配合战略，全面重建ZY涂料集团人力资源系统
清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据
ZY涂料应建立KPI关键业绩指标考评体系，对不同岗位、不同级别员工的工作进行正确地考评
ZY涂料集团还应该建立公平、具竞争力的薪资体系，以吸引专业人员
system and Process
基于涂料业务战略，运营体系成功的关键在于各部门配合实现快速提供并传递组合价值
改变灯塔现有新产品开发流程，实现快速反应客户行业的需求变化，开发针对性的新产品
技术、销售、市场密切配合，快速实现客户开发和产品生产能力
结合销售与技术服务流程，为客户提供涂料产品和技术服务组合价值
科学的计划预算体系是运营体系高效运转的中枢
战略指导下的管理体系，保证了ZY涂料集团远景目标的实现
灯塔平稳过渡和管理改善是ZY涂料集团发展战略第一阶段成功的关键
缺乏战略指导，公司现有业务能力与公司业务所在领域需求能力差距过大，是灯塔经营不断恶化的重要原因
灯塔问题回顾：灯塔的经营、管理体系无法支持现有业务的发展
灯塔管理改善应从业务领域转移和明确业务战略着手
在业务战略指导下，2002年灯塔主体将在维持现有业务发展的基础上调整管理体系
ZY工业公司逐步将涂料产业相关的投资和管理职能转移至涂料集团
ZY涂料集团总部逐步设立涂料产业各领域及对应下属公司的管理部门
2002年第一阶段的组织架构（1-3月）
建设完全意义上的重防腐和树脂事业部
基于现实的过渡性方案原则
面对现实的切入模式
张力——过程模式
基于战略的未来模式（三－五年）

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